Dell beeindruckte in den frühen Jahren des Unternehmens stark mit seinem einzigartigen Modell des Versorgungsketten-Managements mittels dem Direktvertrieb maßgeschneiderter Computer an Kunden, um der aufkeimenden Nachfrage nach PCs nachzukommen. Dieses innovative Vertriebsmodell machte Dell zum Liebling der Industrie und der Aktionäre, einem High-Tech-Pionier mit scheinbar grenzenlosem Wachstum. Diese Tage scheinen der Vergangenheit anzugehören: Die Gewinne und der Aktienwert von Dell sind in jüngster Zeit im Gegensatz zu den Glanzzeiten deutlich zurückgegangen.

Und wenn Konzernriesen ins Schleudern geraten, bleibt dies niemandem verborgen. Konkurrenten halten Ausschau nach Schwächen, die sich ausnutzen oder Lektionen, die sich daraus lernen lassen. Anlagenanalytiker und die Öffentlichkeit beobachten Firmen mit rückläufiger Entwicklung genau, um zu entscheiden, ob sie Aktien kaufen, verkaufen oder ihr Portfolio halten sollten. Wirtschaftsprofessoren befassen sich mit solchen Firmen, um die Kräfte zu verstehen, die zum Niedergang geführt haben und was sie ggf. für einen Wiederaufschwung tun können. Dies veranlasste Sunil Chopra, Associate Dean for Curriculum and Teaching und IBM Distinguished Professor of Operations Management an der Kellogg School of Management, die geschäftliche Situation und die Strategie zum Versorgungsketten-Management von Dell genauer zu untersuchen. Ganz besonders postulierte Chopra, Computerhersteller müssten angesichts der wachsenden Sättigung des PC-Geschäfts von ihren langjährigen Direktvertriebsmodellen abrücken. Nach Ansicht von Chopra müsste Dell zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit den Vertrieb über die Einzelhandelskanäle wie Costco oder örtliche Computerhändler in Erwägung ziehen. Ungefähr sechs Monate später kündigte Dell an, die Firma werde PCs der Marke Dimension und Notebooks der Marke Inspiron über Wal-Mart und Sam’s Club vertreiben. Weiter kündigte Dell im September 2007 an, diese Absatzstrategie mit dem Vertrieb von Computern über Chinas größten Elektronikeinzelhändler auch Übersee anzuwenden. Was war Dells Beweggrund für die kürzlich vorgenommene Verlagerung beim Vertriebsmodell? Zur Beantwortung dieser Frage muss das Argument, das dem Ansatz von Chopra zugrunde liegt, betrachtet werden.

Vertriebsstrategien in gesättigten Märkten
Chopras Analyse von Dell erschien in einem Artikel in der Oktoberausgabe 2006 von Supply Chain Strategy, einem von MIT veröffentlichten Newsletter. Der Artikel wurde u.a. durch den Preis der Dell-Aktien angeregt, der im Vorjahr um über 30% gefallen war (Abb. 1), während Konkurrenten wie Hewlett-Packard deutliche bessere Ergebnisse erzielt hatten. In diesem Artikel erkennt Chopra an, dass Dell immer noch beachtliche Wettbewerbsvorteile aus der Herstellung maßgeschneiderter Computer und deren Direktvertrieb an Kunden ziehen könne. Er merkt jedoch an, dass der Markt für solche Angebote geschrumpft sei, besonders weil die Kundenbedürfnisse und die damit verbundenen Kosten der Versorgungskette sich im gesättigten PC-Geschäft verändert hätten. Daher befürwortet Chopra für Dell ein “Hybridenmodell, das die Vertriebskanäle Direkt- und Einzelhandelsvertrieb umfasst” und verweist darauf, dass die wichtigste Lektion sei, , “dass die Wahl der Vertriebskanäle von der Art des verkauften Produkts und dessen Sättigungsgrad abhängig gemacht werden müsse.” In einer gesonderten Mitteilung zögert Chopra nicht festzustellen, dass er nicht der einzige Beobachter gewesen sei, der eine Verlagerung der Absatzstrategie für Dell befürwortet habe. Andere, einschließlich verschiedener Analytiker, befürworteten ein ähnliches Modell.

Abb. 1: Preis der Dell-Aktie, Oktober 2005 bis Oktober 2007

Chopra präsentiert zwei wichtige Faktoren, die der Ankunft von Dell an diesem Scheideweg zugrunde liegen: Abstriche bei den Vertriebskanälen und die Dynamik des PC-Marktes. Bezüglich des ersten Faktors hält er fest, dass Direktvertriebskanäle wie derjenige von Dell (oder Amazon.com) mit weniger Anlagen- und Lagerkosten verbunden seien als der Einzelhandel (z. B. der örtliche Buchhändler) aber höhere Transportkosten nach sich zögen. Die Einzelhändler können im Gegensatz dazu mit sofort verfügbaren Produkten aufwarten und bessere Unterstützung bieten, seien aber nicht in der Lage, eine solch große Zahl an unterschiedlichen Produkten rentabel auf Lager zu halten wie der Direktvertrieb. Das Hauptargument von Chopra: Die Produktart und das Stadium des Lebenszyklus werden immer sowohl die Kundenbedürfnisse als auch die Kosten der Versorgungskette beeinflussen. Daher “können Firmen nicht einen Vertriebskanal wählen und erwarten, dass dieser immer erfolgreich bleiben wird.” Zur Wahrung des Wettbewerbsvorteils müssen die Stärken der gewählten Vertriebskanäle mit dem Produkt- und Marktgegebenheiten in Einklang gebracht werden.

Das ist angesichts der Dynamik in der PC- und Verbraucherelektronikindustrie im Verlauf des letzten Jahrzehnts besonders zutreffend. Laut Chopra hat sich bei relativ konstanter Geschwindigkeit bei der Entwicklung integrierter Schaltkreise, welche sich gemäß dem Moore-Gesetz ungefähr alle 24 Monate verdoppelt, der relative Wert, den Verbraucher aus jedem leistungsfähigeren Computerchip ziehen können, erheblich verringert. Beispielsweise ist ein drei Jahre alter Computer in der Lage, die gängigen Geschäftsanwendungen wie Microsoft Office zu verwalten.

Dieser Technologietrend hat klare Auswirkungen auf die Kundenbedürfnisse und im Gegenzug auf die Geschäftsmodelle für den Computervertrieb. Laut Aussage von Chopra schätzten die Verbraucher zu der Zeit, als Dell seine Produkte erstmals auf den Markt brachte, die Anpassung an ihre Wünsche in hohem Maße; überschüssige Lagerbestände verloren rasch an Wert, was die Computerherstellung auf Bestellung und die zentralisierte Lagerhaltung rentabler machte, als den Vertrieb vorkonfigurierter PCs in Einzelhandelsgeschäften. Die heutigen Kunden sind jedoch bereit, ihre Wahl aus einer kleineren Auswahl von PCs “von der Stange” zu treffen und lassen daher der Anpassung weniger Bedeutung zukommen Angesichts der drastisch gesunkenen Preise für PCs rotiert der Bestand an Standardmodellen außerdem schneller und ist daher als Rentabilitätsfaktor von geringerer Bedeutung. Das Zusammentreffen dieser Veränderungen hat den Wert des Direktvertriebskanals, der auf zentralisierter Lagerung und Anpassungsfähigkeit von PCs aufgebaut ist, drastisch reduziert. Es ist daher keine Überraschung, dass die Gewinne und der Marktanteil von Dell in der jüngsten Zeit nachgelassen haben. “Die unausweichliche Schlussfolgerung,” schreibt Chopra, “besteht darin, dass Dell nicht darum herumkommen wird, den Einzelhandel im weiteren Verlauf als Vertriebskanal in Betracht zu ziehen.”

Chopra zeigt zwei möglicherweise ergänzende Wege auf, mit Hilfe derer Dell in den Einzelhandel einsteigen könnte. Der erste Weg, ein Hybriden-Geschäftsmodell verbindet den Direkt- und den Einzelhandelsvertrieb, um die beiden großen Segmente des Computermarkts abzudecken: Den Bereich derjenigen, die nach Standardmodellen suchen und den Bereich derjenigen, die der Kundenanpassung Priorität geben. Unter diesem Ansatz würde Dell den Direktvertrieb fortsetzen und gleichzeitig eine Palette an vorkonfigurierten Computermodellen über den Einzelhandel anbieten. Das zweite Modell, welches sich bei stark geschätzter Kundenanpassung am effektivsten erweist, überlässt dem Einzelhändler die Vornahme der endgültigen Produktkonfiguration, was die Lagerhaltungskosten senkt, da weiterhin Komponenten geliefert werden, jedoch die Kosten für die Montagekapazität erhöht. Chopra fügt hinzu, dass dieses Modell in Indien erfolgreich eingesetzt wurde, wo die Kundenanpassung geschätzt wird und die Löhne für Techniker niedrig sind.

Das Fazit gemäß Chopra besteht darin, dass “die Wahl des Vertriebskanals mit den Kundenbedürfnissen und den Produktmerkmalen in Zusammenhang stehen muss.” In diesem Sinne, schlussfolgert er, wäre Dell mit einem Hybridenmodell am besten bedient, das den zentralisierten Vertriebskanal für eine breitere Palette und den Einzelhandelskanal für den Absatz beliebter standardisierter PCs und anderer Produkte einschließt.

Dell trifft eine Entscheidung
Anscheinend teilte Dell in großem Maße die Ansicht von Chopra. In einem Artikel in der New York Times vom 25. Mai 2007 kündigte der Hersteller an, er würde ab Juni zwei PC-Modelle über die Wal-Mart-Läden vertreiben. In einem Folgeartikel in der New York Times kündigte Dell den Vertrieb von Inspiron-Notebooks über Wal-Mart und Sam’s Club an. Und in jüngster Zeit kündigte die Firma an, ihre Computer würden ab Anfang Oktober 2007 in großen chinesischen Städten in fünfzig Gome Electrical Appliances Geschäften, Chinas größter Elektronik-Einzelhandelskette erhältlich sein. Dell plant weiter den Ausbau der internationalen Einzelhandelsstrategie mit der Eröffnung des ersten Einzelhandelgeschäfts in Russland. Wenn auch die derzeitige Zahl an Dell-Produkten, die über die ersten Einzelhandelskanäle abgesetzt werden. klein ist (nur zwei günstigere Dimension-PC Modelle sollten beispielsweise bei Wal-Mart erhältlich sein), zählt vor allem die symbolische Bedeutung des Schritts, der die Überprüfung der Direktvertriebsstrategie bedeutet, bei der Michael Dell Pionierarbeit geleistet hatte und zu Ruhm und Wohlstand gekommen war. In einem im April an die Angestellten gerichteten Memorandum schlussfolgerte Dell, der Ende Januar auf seinen Posten als Geschäftsführer zurückkehrte, wie folgt: “Das Direktvertriebsmodell war eine Revolution, es ist aber keine Religion.“ (NYT 25/05/07) Diese Haltung stimmt mit Chopras Ansicht überein, dass Dell über das Haupt-Vertriebsmodell hinaus gehen müsse, um die Gewinne im heutigen gesättigten Computermarkt zu wahren.

Ein anderer leitender Angestellter von Dell verwies kurzerhand darauf, dass die begrenzte Hinwendung zum Einzelhandel kein Indiz dafür sei, dass das Direktvertriebsmodell “ausgedient” habe (NYT 25/05/07). Tatsächlich könnte das Zögern von Dell, den Einzelhandelskanal zu wählen, durch frühere erfolglose oder nicht aussagekräftige Experimente erklärt werden. Zu Anfang der 90er-Jahre waren Dell-Produkte bei Best Buy, Costco und anderen Einzelhändlern erhältlich. Das Unternehmen gab jedoch diesen Vertriebsweg 1994 wegen geringer Gewinnspannen auf. Im letzten Jahr eröffnete Dell ein Geschäft in einem Einkaufszentrum in Dallas, wo Kunden Computer und andere Produkte anschauen und ausprobieren konnten, diese letztendlich aber online über das Geschäft bestellen mussten und die Geräte nicht direkt mitnehmen konnten.

Trotz deutlicherer Beweggründe für Dell, jetzt in das Einzelhandelsgeschäft einzusteigen, weisen einige Branchenexperten auf die Risiken dieses Schritts hin, wie Chopra in seinem Artikel klarstellt. “Sie wollen nicht, dass man ihren Markennamen zu sehr mit Wal-Mart in Verbindung bringt,” macht ein Analytiker von Forrester Research klar, der die Gefahr anführt, dass Dell-Produkte als Produkte aus dem unteren Marktsegment betrachtet werden könnten. (NYT 25/05/07) Andere führen an, dass es einige Zeit dauern könnte, ehe Dell angesichts des begrenzten Angebots große Gewinne aus dem Einzelhandelsgeschäft ziehen könne.

Abgesehen von den Risiken ist der Einzug von Dell bei Wal-Mart unter gleichzeitiger Beibehaltung des zentralisierten Direktvertriebsmodells nach Ansicht von Chopra die klare Antwort auf die Trends, und die Taktik entspricht genau dem von ihm befürworteten Hybriden-Absatzmodell. Wie ein anderer Branchenanalytiker sagt: “Dell hört endlich auf seine Kunden.” (NYT 25/05/07) Entweder das, oder aber sie nehmen sich die Zeit den gelegentlichen Artikel über Supply Chain Strategy eines Kellogg Professors zu lesen.