Las organizaciones modernas operan en un entorno completamente global. No sólo compran y venden artículos y servicios en varios mercados nacionales, también contratan a individuos de diversas culturas. Por consiguiente, equipos culturalmente heterogéneos con frecuencia deciden la estrategia, planifican, realizan la investigación y llevan a cabo otras tareas complejas para las organizaciones. Los miembros del equipo con un bagaje cultural y funcional diverso, difieren indefectiblemente en sus ideas sobre la toma de decisiones e incluso en sus presunciones acerca del trabajo en equipo. Hay pruebas que indican que los modelos tradicionales de colaboración multicultural no obtienen un aprovechamiento óptimo de las habilidades y experiencias de los miembros individuales del equipo.

Un nuevo principio para el trabajo en equipo

Jeanne Brett, Profesora de la cátedra DeWitt W. Buchanan, Jr. de Resolución de Conflictos y Organizaciones de la Kellogg School, y Maddy Janssens, de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica), han desarrollado un enfoque alternativo. Lo denominan fusión debido a su parecido con la cocina de fusión. Este método culinario combina o sustituye los ingredientes o las técnicas culinarias de distintas tradiciones culturales, al tiempo que conserva sus sabores, texturas y presentaciones característicos. Brett aplica este principio al trabajo en equipo cuando explica: «La fusión se basa en dos elementos fundamentales de la colaboración: la coexistencia de las diferencias y la participación relevante». «La fusión
—añade— es un concepto totalmente nuevo en la bibliografía especializada. No resulta intuitivo porque es complejo.»

Los equipos multiculturales cuentan con una ventaja evidente sobre los equipos homogéneos: el pensamiento divergente. Así como dos cabezas piensan mejor que una, dos o más perspectivas culturales deberían dar lugar a decisiones y soluciones más creativas. «Aunque los equipos homogéneos son buenos reproduciendo soluciones —afirma Brett—, los equipos heterogéneos son adecuados para resolver problemas nuevos y complejos.»

No obstante, pueden existir brechas entre la teoría y la práctica, y las grandes bondades también pueden encerrar grandes defectos. Observando los desafíos que puede plantear el pensamiento divergente, Brett y su colega trataron de desarrollar un nuevo paradigma que permitiese a los equipos multiculturales maximizar su potencial. «Nos interesaba cómo lograr que los equipos multiculturales fuesen más eficaces, porque habíamos visto equipos trabajando con un modelo de subgrupo dominante», explica Brett. «Vimos cómo ese modelo dejaba fuera a ciertos miembros del equipo que tenían cosas que aportar.»

La mayoría de los equipos multiculturales colabora siguiendo dos métodos alternativos. En el modelo de coalición (o subgrupo) dominante, una coalición de miembros del equipo dirige la extracción de información y a la toma de decisiones del equipo. Una coalición dominante no está compuesta necesariamente por la mayoría de los miembros del equipo: puede tratarse de un grupo minoritario o incluso de una sola persona. Pero, cualquiera que sea su composición, tiene poder.

« coalici&oacoacute;n dominante sienta las bases, hace caso omiso de las diferencias que contradicen su lógica y silencia otras perspectivas», escriben Brett y Janssens en Group & Organization Management. «Esto crea un modelo de equipo de menor inteligencia cultural, pues disuade la participación relevante en la extracción de información y la toma de decisiones.»

Alternativamente, el modelo de integración o identidad requiere que los miembros del equipo sublimen la identidad de sus propios grupos culturales a la del conjunto del equipo. Esto lo logran adoptando «objetivos superiores» basados en los intereses comunes de los miembros del equipo. Este proceso brinda a la totalidad de los miembros del equipo un acceso más amplio a la información y a la toma de decisiones que el modelo de coalición dominante. Sin embargo, conlleva dos riesgos específicos que pueden menoscabar su potencial. Los miembros pueden ceder parte de su identidad cultural —y, por tanto, su tendencia a pensar de modo diferente— en favor de la unidad. Asimismo, a fin de mantener la inclusividad, el equipo puede funcionar al nivel de su miembro menos productivo. Esta filosofía del «mínimo común denominador» puede atenuar los aportes de los miembros más productivos.

Una fusión de coexistencia y participaci&oacuteoacute;n

Brett y Janssens se basan en dos influencias para desarrollar un enfoque diferente y más eficaz. La primera es el concepto político de democracia plural, que permite la coexistencia de diferencias entre miembros del equipo; la segunda es la cocina de fusión. «La cocina de fusión es un método basado en combinar diferentes estilos e ingredientes culinarios de tal forma que los elementos aún puedan identificarse, pero su yuxtaposición sea única», explica Brett. De manera similar, el enfoque del trabajo en equipo basado en la fusión pretende obtener aportes de los miembros individuales del equipo siempre que el conocimiento y la pericia de éstos sean pertinentes para el objetivo del equipo. «La colaboración por fusión se basa en dos elementos fundamentales de la colaboración: la coexistencia de las diferencias y la participación relevante», resume Brett.

¿Cómo pueden garantizar los equipos la participación relevante de miembros que cuenten con el conocimiento apropiado en el momento oportuno? «Una de las maneras de conseguir que la gente participe consiste en reducir el tamaño de los grupos e introducir en cada grupo reducido a alguien que sea proclive a apoyar al miembro del equipo que no ha estado participando», dice Brett. A fin de mantener su creatividad a medida que cambien sus tareas, el equipo debería reconstruir los subgrupos continuamente. Y siempre que se produzcan desacuerdos, lo que será inevitable, Brett y Janssens sugieren que los miembros sometan el asunto a votación. Este enfoque, según escriben, «preserva las diferencias y posibilita la toma de decisiones».

Pero ¿qué sucede con el modelo basado en la fusión si un grupo cultural gana sistemáticamente las votaciones y ejerce su poder de otras formas? Ambas investigadoras afirman que el jefe del equipo debería realizar intervenciones formales para equilibrar la ecuación de poder. Tales intervenciones podrían ir dirigidas a gestionar mejor el tiempo del equipo. Podrían fomentar una actitud más crítica entre los miembros del equipo. O bien, el jefe podría nombrar individuos o subgrupos para que trabajen en un problema concreto de forma independiente y luego pongan en común sus soluciones con el equipo completo.

Cuando Brett y Janssens desarrollaron por primera vez este concepto, no sabían de ningún equipo que utilizase un enfoque de colaboración por fusión. «Los estudios posteriores —afirma Brett— ofrecen pruebas de que la colaboración por fusión existe y está relacionada con la creatividad, sobre todo cuando un equipo cuenta con una mayoría de miembros de cultura occidental.» Así pues, directores y jefes disponen ahora de un enfoque práctico y de eficacia probada a tener en cuenta a la hora de decidir cómo abordarán sus equipos las cuestiones que deben afrontar.