Como la dirección de empresas no es una ciencia exacta, ciertos enfoques que parecen obvios resultan ser poco válidos. En un libro publicado este año —concretamente en un capítulo dedicado a la fijación de precios y la competencia— los profesores de la Kellogg School of Management Rakesh Vohra y Lakshman Krishnamurthi explican por qué muchas ideas preconcebidas pueden estar equivocadas. "Nos concentramos intencionalmente en cosas que van en contra de la intuición", afirma Vohra. "El valor añadido del libro estriba en señalar que, pensándolo detenidamente, se observa que ciertas suposiciones intuitivas sobre el comportamiento que deberían tener los precios resultan erróneas."

Vohra recalca que las enseñanzas del libro se desprenden de ideas y conceptos bien conocidos por académicos y empresarios, pero que tal vez parezcan raros al que se dispone a fijar precios por primera vez. "La novedad consiste en que hemos tomado principios económicos básicos y los hemos utilizado para reflexionar sobre la fijación de precios; eso es algo que no se ha hecho en otros libros," afirma. "Organizamos los principios de una manera que espero sea útil y añadimos nuestras propias experiencias a la obra". Los lectores tendrán que poseer un mínimo de conocimientos matemáticos. "Nuestro público en realidad son gerentes que están dispuestos a leer ecuaciones", añade Vohra.

Vohra se interesó por la amplia problemática de la fijación de precios más bien por casualidad. "Había un curso titulado ‘Fijación de precios’ que nadie tenía interés en enseñar", recuerda. "Lo empecé a enseñar yo y entonces me di cuenta de lo malo que era el material didáctico disponible. Para mí, hacer las cosas bien supuso comenzar a partir de los principios básicos. Parte del tema de la fijación de precios encaja con mi investigación sobre la teoría de la subasta y el diseño de mecanismos. El marco de esa investigación influyó en el diseño del libro."

El capítulo del libro sobre la fijación de precios y la competencia ilustra, con ejemplos, las complejidades de la fijación de precios en un ambiente comercial competitivo. Vohra y Krishnamurthi se centran en cinco temas específicos —el dilema de la fijación de precios, la repetición, las capacidades, la diferenciación y los nuevos competidores inferiores— a través de una serie de experimentos teóricos. "La ventaja de estos experimentos estriba en que se pueden controlar todas sus variables", escriben. "Esto permite aislar con precisión la repercusión de cada aspecto del entorno competitivo en los precios."

El dilema de la fijación de precios
El experimento teórico sobre el dilema de la fijación de precios implica a dos empresas que venden idénticos artilugios en un mercado pequeño y de corto plazo. El problema es: ¿qué precio debe cobrar cada empresa?, teniendo en cuenta que en el experimento no se le permite ajustar sus precios y que ninguna de las dos sabe lo que su competidora tiene intención de cobrar. "La dificultad fundamental es que los beneficios dependen no sólo del precio que uno fije, sino también del precio que fije su rival", escriben los autores. Pero la teoría de los juegos revela que la única manera de garantizar las ventas es cobrar los artilugios a precio de costo y por consiguiente renunciar a los beneficios.

Ese sencillo ejemplo ilustra una realidad del comercio moderno: la intensa competencia de precios. "El dilema de la fijación de precios crea la situación más simple que nadie pueda imaginar", afirma Vohra. "Analizamos con los lectores lo que puede suceder en esa situación y luego preguntamos qué fuerzas impulsan a las empresas a vender a costo, fuerzas que las empresas pueden cambiar".

Los beneficiarios de esta simple situación son los compradores, que se aprovechan de la competencia aunque solo sea entre dos vendedores para pagar precios más reducidos. "Los compradores perspicaces se percatan de la situación y se abastecen de los dos rivales para perpetuar la competencia", escriben los autores.

Pero ¿qué pasa si las reglas del juego introducen cierta flexibilidad en la fijación de precios por medio de la repetición, permitiendo a los vendedores modificar sus precios durante el juego? "Muchos piensan instintivamente que si uno tiene más de una oportunidad de cambiar sus precios puede lanzar una señal a su competidor para que mantenga sus precios altos", dice Vohra. (De hecho, es posible, aunque potencialmente ilegal, elevar precios a base de señales entre empresas. En la década de 1990, por ejemplo, las ocho aerolíneas estadounidenses de mayor tamaño resolvieron por vía de transacción una demanda presentada por el Departamento de Justicia de Estados Unidos por colusión para mantener los precios elevados a través de un sistema común de reservas informatizado.)

Pero, afirma Vohra, "nosotros explicamos por qué en ciertas situaciones puede ser impráctico. Es un planteamiento relativamente nuevo". Y la impracticabilidad radica en que las reducciones de precios con frecuencia son fáciles de disimular. Típicamente, una empresa lanza una señal reduciendo sus precios cada vez que lo hace su rival. Tarde o temprano, el rival se da cuenta de que le es más ventajoso mantener sus precios altos. Pero, para lanzar señales de esta manera, primero una empresa tiene que ser capaz de detectar que su rival ha disminuido sus precios, lo que no es cosa fácil.

Capacidad, diferenciación y el nuevo competidor inferior
Otra posible vía de escape para salir del dilema de los precios consiste en reducir la oferta. "Si las empresas limitaran sus capacidades, los precios se mantendrían elevados", escriben Vohra y Krishnamurthi. "Entonces, ¿por qué no lo hacen? Por avaricia." La tentación de aumentar la capacidad para aprovechar los precios elevados casi inevitablemente conduce al exceso de capacidad y a precios más bajos. El consejo de Vohra ante esa situación: "A la hora de aumentar la capacidad, hay que ser el primero en hacerlo."

Claro está que, en el mundo real de los negocios, los artilugios y demás bienes y servicios que venden los distintos proveedores no son todos de la misma calidad. Las empresas se esfuerzan todo lo posible por diferenciar su oferta de la de la competencia y así poder cobrar precios máximos. Pero aquí nuevamente el beneficio no es tan simple. "Todo el mundo piensa que la diferenciación empujará los precios al alza", afirma Vohra. "Nosotros mantenemos que eso es correcto siempre y cuando la empresa no se entregue simultáneamente a la discriminación de precios", fijando distintos precios para distintos grupos de clientes. Si una empresa reduce sus precios solamente a los clientes de su rival, esto obligará a su rival a bajar sus precios, lo que hará que el producto de su rival se vuelva más atractivo para los clientes de esa empresa. "Esa manera de proceder," afirma Vohra, "básicamente destruye los beneficios que se extraen de la diferenciación".

Finalmente, el capítulo analiza la capacidad de un nuevo competidor inferior —es decir, una empresa con costos más elevados o un producto menos bueno— de entrar en un mercado en el que ya hay por lo menos un proveedor instalado. Los investigadores describen un juego que ofrece al comerciante establecido la opción de dar cabida al competidor entrante (renunciando al segmento de mercado que éste persigue) o luchar contra la irrupción (por ejemplo, a base de bajar sus precios). El resultado antiintuitivo del juego: a veces es mejor ceder terreno que luchar.

Esa es la lección que aprendieron Shell, BP y Esso, los principales revendedores de carburante de la década de 1990, cuando los supermercados comenzaron a vender gasolina. Ante el pronóstico de que su cuota de mercado caería del 21 al 18 por ciento, Esso (actualmente Exxon) decidió recortar sus precios en las zonas que se enfrentaban a la competencia directa de los supermercados. Pero Shell y BP interpretaron la medida como el comienzo de una guerra de precios y redujeron sus precios en todas sus estaciones de servicio. Una vez que cayeron los márgenes, los tres grandes se batieron en retirada. Pero para entonces los supermercados ya habían capturado el 20 por ciento del mercado y la cuota de Esso había caído a apenas el 16 por ciento.

Moraleja
Según Vohra, el capítulo encierra un mensaje muy sencillo: "Para contemplar seriamente la fijación de precios en un entorno competitivo, hay que tener información sobre los costos, la capacidad, el tamaño del mercado y una idea de lo que la gente está dispuesta a pagar. "La otra cara de la moneda es que se puede llegar muy lejos con esta información. Cosas tales como la personalidad del director general de la empresa son secundarias. Se puede aprender muchísimo del simple conocimiento de la oferta y la demanda."