Yevgenia Nayberg

El temible Jefe Malo viene en muchas variedades. Están los incompetentes, los perezosos, los que siempre están a la defensiva, los que usurpan la autoría de nuestro trabajo, los que prefieren ejercer el mando por medio de la intimidación.

Jon Maner, profesor de gestión y organizaciones en la Kellogg School of Management, ha estudiado una especie bien concreta de jefe malo: el que sabotea deliberadamente la cohesión de su equipo para para proteger su propia condición de líder.

La investigación de Maner demuestra que hay líderes que son capaces de marginar intencionalmente a los miembros más productivos de su propio equipo, de limitar la comunicación y la creación de lazos de amistad entre sus integrantes y de componer equipos con personas incompatibles si piensan que eso les ayudará a mantener su jefatura.

El peligro que entraña este tipo de mal jefe es significativo.

“Puede ocasionar la desintegración del grupo a un nivel básico”, afirma Maner. “Si el grupo se compone de personas que no se llevan bien y no se les permite comunicarse eficazmente entre sí, entonces, en realidad, el grupo deja de existir”.

Maner y su colaboradora Charleen Case, estudiante de doctorado en la Kellogg School, observaron que los líderes ávidos de poder (los motivados por la dominación) socavaban con más frecuencia la comunicación y la cohesión del grupo que los ávidos de respeto (los motivados por el prestigio). Esos líderes hambrientos de poder se sentían más inclinados a comportarse de ese modo cuando se les comunicaba que la jerarquía del grupo era inestable y que podían perder su puesto en la cumbre. Y solían minar la cohesión aislando al miembro más competente del grupo.

La ironía, desde luego, es que la persona que exhibe este comportamiento sea la que más interés personal debería tener en fomentar la colaboración para que el grupo fuese productivo y la que mejor debería saber hacerlo.

Cuidado con el jefe hambriento de poder que se siente amenazado
Maner y Case realizaron un estudio en el que hicieron creer a estudiantes universitarios que iban a dirigir a un grupo en la ejecución de una tarea verbal. Cuanto mayor fuese la puntuación del grupo, más premios ganaría.

Se dijo a los participantes que uno de los integrantes de su grupo era sumamente experto en esa tarea. A continuación, se les asignó a una de tres condiciones experimentales. En la primera, se les dijo que, como líderes, se encargarían de supervisar la tarea y de repartir los premios entre el grupo. En la segunda, se les dijo que supervisarían la tarea y asignarían los premios, pero también que la jerarquía era variable y que otro se podría convertir en líder. La tercera condición experimental fue la de un grupo de control igualitario donde no había líder y en el que todos los miembros compartirían los premios por igual.

Los investigadores buscaban dar respuesta a dos preguntas principales: ¿quiénes son y en qué situaciones se encuentran los líderes que sabotean la comunicación y la cohesión de su grupo, aun cuando saben que la cohesión mejora su funcionamiento? ¿Y lo harán con frecuencia aislando al miembro más competente del grupo?

Los investigadores observaron, tal como se había previsto, que los líderes que se encontraban en una jerarquía variable y que previamente habían sacado una puntuación elevada en una evaluación de sus deseos de poder fueron los más propensos a sabotear a su grupo. Y que su manera predilecta de hacerlo fue persiguiendo al integrante más cualificado.

En un experimento, estos líderes pusieron al experto a trabajar en pareja con un colega al que caía mal y que sabían que no se llevaría bien con él. En otro experimento, lo pusieron a trabajar solo en una sala, incluso después de que se les dijera que trabajar en estrecha colaboración con sus compañeros de grupo aumentaría su rendimiento.

“Me sorprende lo dispuestos que están esos líderes a socavar el éxito del grupo en aras de su propio poderío”, afirma Maner. “Estos miembros talentosos y diestros del grupo son los más capaces de contribuir a su éxito. Pero en lugar de verlos como aliados de gran valor, más bien suponen una amenaza para los líderes temerosos de perder su poder”.

Cómo evitar esos malos comportamientos en el trabajo
Estos tipos de interacciones no son meramente teóricas; se dan en las oficinas a diario. De hecho, la investigación de Maner tuvo su origen precisamente en las quejas de un amigo sobre la mala conducta de su jefe.

¿Qué pueden hacer las organizaciones, que lo que quieren es que sus equipos funcionen lo más cohesivamente posible, para evitar este tipo de sabotaje procedente de arriba?

Una de las claves es tomar medidas para que la seguridad laboral de los líderes dependa del éxito de su grupo y para que sepan que van a tener que rendir cuenta de sus actos, afirma Maner.

“Saber que sus decisiones son públicas y que pueden tener consecuencias para el apoyo que reciben creo que ayudaría a corregir este perverso comportamiento”, sugiere Maner.

Otra propuesta es que las organizaciones institucionalicen las líneas de comunicación y colaboración entre los equipos, para que los malos jefes tengan dificultades para entorpecerlas.

Cómo lograr que los jefes se sientan seguros de la estabilidad de su poder es un asunto más delicado, puesto que las organizaciones necesitan lograr un equilibrio entre la creación de un ambiente en que los jefes se sientan seguros y la capacidad de cambiar de líder cuando lo exijan las circunstancias.

Maner propone crear períodos de estabilidad, quizás de dos o tres años, en que los jefes sepan que sus puestos están seguros e intercalarlos con épocas en que se sepa que la persona que está al mando puede cambiar si resulta necesario, algo así como el sistema de elecciones presidenciales cada cuatro años.

“Lo que podría ayudar a los líderes a rendir al máximo sería saber que no van a perder su puesto ni hoy ni mañana, que pueden realmente intentar llevar adelante su plan de futuro, cualquiera que éste sea, y si no funciona, no funciona”, dice. “Pero por lo menos habrán tenido la oportunidad de ponerlo en práctica”.

Cómo encontrar los mejores líderes
También se plantea la cuestión de encontrar líderes que estén más interesados en ganar prestigio y respeto que poder. Esto es particularmente difícil, puesto que muchos de los que ambicionan el poder se seleccionan a sí mismos para ocupar posiciones de liderazgo, mientras que los que buscan el prestigio pueden estar más contentos trabajando en puestos de menor relumbre.

“Para las organizaciones, la clave está en identificar a estas personas y elevarlas a puestos de liderazgo, que lo soliciten o no, porque no siempre se esforzarán tanto como los hambrientos de poder para conquistar cargos de alto rango en su organización”, afirma Maner.

Pero Maner advierte que no se debe contemplar a estos líderes motivados por el prestigio como una panacea. “Nuestro trabajo ha pintado un magnánimo retrato de esos líderes orientados hacia el prestigio”, afirma Maner, “pero pienso que eso es probablemente un exceso de simplificación”.

En investigaciones futuras, Maner espera explorar cómo toman sus decisiones los líderes motivados por el prestigio cuando se ven obligados a escoger entre lo que hará feliz al grupo y lo mejor para a la organización.

“Hay indicios preliminares de que son capaces de menoscabar las metas del grupo con tal de mantener su prestigio a los ojos de sus subordinados”, afirma.

En última instancia, el propósito de la investigación es ayudar a las organizaciones a funcionar ágil y productivamente.

“El objetivo final es aprender a ayudar a los grupos a desempeñarse mejor”, afirma. “Eso significa seleccionar líderes más competentes y ayudarlos a dar lo mejor de sí mismos. Si logramos entender lo que induce a los líderes a actuar de un modo que perjudica a su organización, estaremos mejor armados para combatir esos comportamientos.