Leadership Careers mar 10, 2017

Ter mais mul­heres em car­gos de dire­to­ria sig­nifi­ca man­tê-las no ban­co de talentos

A Reito­ra Sal­ly Blount sobre o apoio às mul­heres por meio de três fatores cen­trais” em suas carreiras.

Lisa Röper

As mul­heres já con­stituem quase 60% dos for­man­dos em uni­ver­si­dades dos EUA, assim como mais de 50% das tur­mas de pós-grad­u­ação em diver­sas áreas tradi­cional­mente mas­culi­nas, incluin­do dire­ito e med­i­c­i­na. No entan­to, ape­sar destes gan­hos, a igual­dade não chegou aos negó­cios, espe­cial­mente nos níveis mais elevados.

Sendo a úni­ca mul­her que lid­era uma das 10 mel­hores fac­ul­dades de admin­is­tração de empre­sas, acho isso pre­ocu­pante. Além dis­so, dados ante­ri­ores pre­veem que pelo menos 50% das mul­heres com MBA em 2017 sairão da força de tra­bal­ho em tem­po inte­gral dos Esta­dos Unidos em até 10 anos após terem se for­ma­do, seja porque optaram por sair ou por terem sido forçadas a sair”. Esta tendên­cia não traz bons pressá­gios para o pro­gres­so futuro.

Se você acred­i­ta, como eu, que é impor­tante ter mais mul­heres em car­gos de dire­to­ria e no con­sel­ho, então pre­cisamos de mais infor­mações. Primeiro, é necessário ter uma maior com­preen­são do porquê as mul­heres de alto poten­cial não optarem por entrar nas empre­sas na mes­ma pro­porção que seus pares mas­culi­nos. Segun­do, para as que optam por entrar, pre­cisamos enten­der porque essas profis­sion­ais saem em maior pro­porção que os home­ns. Com estas infor­mações em mãos, podemos cri­ar novos pro­gra­mas e cam­in­hos para apoiar as mul­heres em todas as fas­es de suas carreiras.

Ape­sar de não haver uma solução sim­ples, uma série de evidên­cias cada vez maior sug­ere que exis­tem três pon­tos prin­ci­pais de decisão, ou fatores cen­trais”, onde as mul­heres enfrentam questões que são exclu­si­va­mente biológ­i­cas e cul­tur­ais. Estes fatores cen­trais apre­sen­tam estres­sores pre­visíveis na vida das mul­heres adul­tas e sig­nifi­cam que, na média, mul­heres de alto poten­cial pas­sam por escol­has de car­reira, metas e com­pro­mis­sos de for­ma difer­ente da dos home­ns de alto poten­cial com for­mação e exper­iên­cia sim­i­lares. Os três fatores cen­trais são descritos abaixo.

Se pud­er­mos encon­trar for­mas novas e mel­hores de ofer­e­cer respal­do às mul­heres nestes fatores cen­trais, poderíamos aumen­tar seu ingres­so ness­es car­gos exec­u­tivos seniores. Por out­ro lado, se con­tin­uar­mos a igno­rar ou tratar ape­nas par­cial­mente das neces­si­dades especí­fi­cas das mul­heres de alto poten­cial, grandes parce­las deste exce­lente pool de tal­en­tos nun­ca chegarão per­to da diretoria.

1. O iní­cio (começar a car­reira no fim da faixa dos 20 anos e iní­cio dos 30

Des­de o iní­cio de suas car­reiras, segun­do a pesquisa, as recém-for­man­das de hoje gan­ham menos do que seus cole­gas home­ns. Isso é ver­dade mes­mo nas fac­ul­dades de elite, como North­west­ern, Prince­ton e Har­vard. Dados dessas insti­tu­ições mostram que, após se for­marem na fac­ul­dade, as mul­heres começam a gan­har, em média, cer­ca de 80% do que gan­ham seus pares mas­culi­nos. Se não podemos alcançar a pari­dade no iní­cio das car­reiras dessas mul­heres, como podemos esper­ar alcançar maior pari­dade nas fas­es posteriores?

Uma pre­ocu­pação é a de que as mul­heres que se for­mam na fac­ul­dade são menos propen­sas a se sen­tirem qual­i­fi­cadas ou moti­vadas a se can­di­datar aos car­gos ini­ci­ais mais pres­ti­gia­dos nas empre­sas. Uma ampla classe de car­gos ini­ci­ais em empre­sas de con­sul­to­ria, ban­cos de inves­ti­men­to e algu­mas empre­sas da For­tune 500 ofer­e­cem mobil­i­dade ascen­dente aos líderes em todos os setores. No entan­to, se as mul­heres não estão assu­min­do estes car­gos em igual­dade de números em relação aos home­ns, mes­mo por dois anos no iní­cio de suas car­reiras, não estão obten­do o bene­fí­cio dess­es acel­er­adores de iní­cio de carreira.

Pelo menos três fatores pare­cem influ­en­ciar esta dis­pari­dade pre­coce. Primeiro, as mul­heres jovens ten­dem a man­ter estereóti­pos mais neg­a­tivos sobre o tra­bal­ho no mun­do dos negó­cios do que os home­ns jovens. Segun­do, as mul­heres são ain­da menos propen­sas a estu­dar matemáti­ca, negó­cios e econo­mia na fac­ul­dade. Por fim, as mul­heres jovens ain­da encon­tram rel­a­ti­va­mente poucos mod­e­los fem­i­ni­nos que podem demon­strar como o tra­bal­ho nas empre­sas é uma opção de vida importante.

Out­ra man­i­fes­tação destas lacu­nas e equívo­cos é o fato de que as fac­ul­dade de admin­is­tração de empre­sas são as úni­cas fac­ul­dades de pós-grad­u­ação profis­sion­ais que ain­da admitem menos de 50% das suas can­di­dat­uras por parte de mul­heres. (Entre as 25 – 50 mel­hores fac­ul­dades, o pool de can­didatos tem cer­ca de um terço de mul­heres). Isto ocorre mes­mo se um MBA exi­gir menos tem­po para con­cluir, se com­para­do a out­ras pós-grad­u­ações profis­sion­ais, e pode ofer­e­cer o maior poten­cial de mobil­i­dade para maiores salários, espe­cial­mente para os for­ma­dos em fac­ul­dades de elite. Além dis­so, tem a maior flex­i­bil­i­dade de car­reira: pode fornecer uma base impor­tante para car­reiras em empre­sas, gov­er­no ou setores sem fins lucrativos.

A infor­mação chave aqui é que muitas mul­heres capac­i­tadas estão optan­do sair do mun­do dos negó­cios na faixa dos seus 2030 anos. Evi­den­te­mente, se tiver­mos algu­ma esper­ança de ter mais mul­heres em car­gos de direção e con­sel­hos de admin­is­tração, será pre­ciso mudar as ati­tudes das mul­heres jovens em relação aos negó­cios. Temos tam­bém que mudar o diál­o­go entre as mul­heres jovens, espe­cial­mente as que fre­quen­tam as nos­sas mel­hores uni­ver­si­dades e fac­ul­dades de pós-grad­u­ação, sobre como usar seus anos ini­ci­ais de car­reira de for­ma a max­i­mizar suas chances de suces­so a lon­go prazo.

2. A mara­tona no meio de car­reira (man­ter o foco em mea­d­os dos 30 e iní­cio dos 40 anos)

O segun­do fator cen­tral críti­co ocorre quan­do as mul­heres ingres­sam nos anos inter­mediários da car­reira, onde rela­ciona­men­tos de lon­go pra­zo e cuida­dos famil­iares se tor­nam focais. Para as mul­heres que tiver­am um bom iní­cio, as deman­das no tra­bal­ho estão crescen­do no mes­mo rit­mo que no âmbito domés­ti­co. E, enquan­to os home­ns ambi­ciosos enfrentam a mes­ma mudança, a pesquisa con­sta­ta que nos EUA, seja por opção, neces­si­dade ou padrão, as mul­heres nor­mal­mente assumem uma car­ga maior ao aten­der às cres­centes neces­si­dades de suas famílias fora do tra­bal­ho durante esta fase.

E as coisas não ficam mais fáceis na fase inter­mediária da car­reira. Quan­do os pais envel­he­cem e ficam mais frágeis e a agen­da dos ado­les­centes se tor­na mais movi­men­ta­da, os níveis de estresse aumen­tam. Neste pon­to, muitas mul­heres com boa for­mação, espe­cial­mente se com­para­das a home­ns com boa for­mação, fazem as con­tas e con­cluem que sim­ples­mente não vale a pena, econômi­ca e emo­cional­mente, per­manecer no jogo.

A importân­cia deste pon­to foi con­fir­ma­da em um estu­do com mul­heres amer­i­canas em 2004 que pedi­ram demis­são do tra­bal­ho para ter fil­hos. Emb­o­ra 93% destas mul­heres que­ria voltar ao tra­bal­ho, menos de 75% con­seguiu fazê-lo, e ape­nas 40% voltou em perío­do inte­gral. Além dis­so, dados da OCDE mostram que a par­tic­i­pação de mul­heres com idade entre 2554 anos na força de tra­bal­ho dos EUA atingiu um pico de 74 – 75% por vol­ta de 2000, e ago­ra está em torno de 69 – 70%, que é o nív­el em que está­va­mos em mea­d­os dos anos 1980

Mas não pre­cisa ser assim. A Dina­mar­ca, Norue­ga e Sué­cia, nações onde os cuida­dos presta­dos às cri­anças e aos idosos é acessív­el e de alta qual­i­dade, estão entre os mel­hores país­es da OCDE em par­tic­i­pação da força de tra­bal­ho fem­i­ni­na. Parte da solução reside clara­mente em nos­sa capaci­dade de mel­ho­rar a disponi­bil­i­dade, aces­si­bil­i­dade e qual­i­dade do atendi­men­to às cri­anças e aos idosos. Parte da solução tam­bém depende de as empre­sas expandi­rem as opor­tu­nidades para horários de tra­bal­ho e planos de car­reira flexíveis. 

Parte da solução tam­bém é psi­cológ­i­ca. Pre­cisamos encon­trar maneiras de ori­en­tar mul­heres de alto poten­cial que se preparam e naveg­am os anos de mara­tona de meio de car­reira. Pre­cisamos aju­dar as mul­heres a saber o que esper­ar quan­do surge este fator. E, con­forme os anos inter­mediários da car­reira acel­er­am, pre­cisamos de recur­sos pron­tos e fáceis de encon­trar quan­do as mul­heres que tra­bal­ham atingem os prin­ci­pais pon­tos de estresse, como um fil­ho ou um pai que fica muito doente, ou uma situ­ação com­pli­ca­da com uma babá. Pre­cisamos aju­dar essas mul­heres a inve­stir na cri­ação e manutenção de redes profis­sion­ais e amizades entre mul­heres nas mes­mas car­reiras. A mara­tona no meio da car­reira não é o momen­to de alçar voo soz­in­ha, mas muitas vezes as mul­heres nes­ta fase sen­tem que não têm escolha. 

Por fim, há neces­si­dades críti­cas de desen­volvi­men­to com­par­til­hadas por todos os profis­sion­ais de alto poten­cial durante esta fase. Este é um perío­do em que home­ns e mul­heres podem perder o foco na car­reira. Fazem escol­has imper­feitas sobre quais habil­i­dades desen­volver, quais opor­tu­nidades de desen­volvi­men­to procu­rar e quan­do insi­s­tir em maior remu­ner­ação. Estas escol­has podem desviar uma car­reira promis­so­ra. Mas, para as mul­heres, há sem­pre um fator adi­cional: o pre­con­ceito implíc­i­to e explíc­i­to, tan­tas vezes pre­sente no tra­bal­ho (em for­mas que muitos home­ns ain­da não enx­ergam), tor­na tudo mais cansativo.

A pesquisa mostra que este é o momen­to em que a ori­en­tação e o patrocínio efi­cazes são críti­cos, e a fal­ta de uma boa ori­en­tação aumen­ta a prob­a­bil­i­dade de as mul­heres aban­donarem a car­reira. Porém, as pesquisas con­tin­u­am a mostrar que as mul­heres nes­ta fase são menos propen­sas a pedir aju­da e bus­car novas opor­tu­nidades do que seus pares do sexo mas­culi­no. Talvez, como resul­ta­do, elas tam­bém são menos propen­sas do que os home­ns a encon­trarem e serem apoiadas por patroci­nadores fortes.

3. A tran­sição para exec­u­ti­va (assu­min­do a lid­er­ança sênior na faixa etária dos 40 anos, 50 anos e além)

Para as mul­heres que con­seguiram atrav­es­sar com suces­so o Iní­cio e a Mara­tona no meio da car­reira, o fator cen­tral final vem na pas­sagem de um car­go de chefia de parte de uma orga­ni­za­ção para a lid­er­ança do todo. No mun­do cor­po­ra­ti­vo, isto é o que acon­tece na tran­sição de um vice-pres­i­dente fun­cional ou region­al para a dire­to­ria executiva. 

Estar na dire­to­ria exec­u­ti­va sig­nifi­ca ter um escopo mais amp­lo, mais respon­s­abil­i­dade, mais reuniões, mais via­gens e, sim, mais políti­ca. Tudo isso se traduz em mais tem­po de tra­bal­ho e mais tem­po pen­san­do no tra­bal­ho, à medi­da que a pes­soa tran­si­ta por tra­bal­hos cada vez mais com­plex­os, em cír­cu­los mais sutis. As mul­heres que sobre­viver­am até este pon­to desen­volver­am uma riqueza de redes profis­sion­ais e mecan­is­mos de apoio. No entan­to, até mes­mo muitas destas mul­heres nun­ca ultra­pas­sam este obstácu­lo, seja por aca­so ou opção.

As mul­heres que saem do jogo por aca­so são as que pas­sam des­perce­bidas (con­tin­u­a­mente) quan­do se tra­ta de preencher os car­gos de dire­to­ria exec­u­ti­va. Inter­na­mente, as pes­soas con­cluem que fal­ta algu­ma coisa nela” quan­do as decisões são tomadas e, exter­na­mente, nen­hu­ma alter­na­ti­va real­ista se mate­ri­al­iza de modo a ofer­e­cer uma opor­tu­nidade de maior impacto em uma nova orga­ni­za­ção. Depois de alguns meses ou anos sen­ta­da no lim­bo da dire­to­ria exec­u­ti­va, essas mul­heres deci­dem, ou alguém decide por elas, que é hora de sair.

As mul­heres que saem por opção, aque­las que ain­da são con­sid­er­adas atoras” pela dire­to­ria exec­u­ti­va, o fazem porque o pos­sív­el bene­fí­cio de uma maior ascen­são não parece valer mais a pena. A pesquisa con­sta­ta que, ao con­trário dos home­ns em car­gos semel­hantes, muitas mul­heres nes­ta fase não são tão moti­vadas em gan­har mais din­heiro ou ter um car­go maior. A evidên­cia infor­mal ao falar com dezenas de mul­heres que saíram nes­ta fase desta­ca dois fatores: o cus­to tem­po­ral e o cus­to men­tal. As exigên­cias de tem­po pres­en­cial e cer­tos tipos de inter­ação cul­tur­al pare­cem menos grat­i­f­i­cantes no que tange aos prêmios mon­etários que podem acom­pan­há-las. Depois de chegar tão longe, pode pare­cer ridícu­lo” ter que con­tin­uar gas­tan­do tem­po de maneiras que não cri­am val­or ou impacto real, ape­nas a ilusão dele. Além dis­so, esta é a fase em que, depois de anos con­frontan­do o pre­con­ceito explíc­i­to e implíc­i­to, as men­sagens e deslizes sutis podem se tornar par­tic­u­lar­mente irritantes. 

As mul­heres que chegam até esse pon­to no mun­do cor­po­ra­ti­vo amer­i­cano gan­haram um bom din­heiro e provavel­mente econ­o­mizaram uma quan­ti­dade razoáv­el. Toda vez que algo irri­tante acon­tece no tra­bal­ho, elas fazem um cál­cu­lo men­tal. Quan­to tem­po mais eu con­si­go aguen­tar isso? Já ouvi muitas mul­heres que saíram no iní­cio dos seus 50 anos men­cionar algu­ma ver­são pare­ci­da com a seguinte: Cheguei ao topo da min­ha car­reira. Estou fora. Vou começar a par­tic­i­par de con­sel­hos de orga­ni­za­ções e a pas­sar meu tem­po de maneiras mais sig­ni­fica­ti­vas para mim pes­soal­mente”. Assim, elas optam por não se ofer­e­cer mais para car­gos mais altos, ou até mes­mo recusam-se a assumir um car­go maior quan­do recebem uma oferta. 

Observe que os home­ns tam­bém devem atrav­es­sar esta tran­sição, mas parece que menos deles recusam uma dis­pu­ta por um car­go mais alto. Tam­bém têm menos prob­a­bil­i­dade de serem igno­ra­dos pelo pre­con­ceito implíc­i­to, espe­cial­mente se forem bran­cos. E nos­sa hipótese é a de que home­ns com as mes­mas capaci­dades ten­dem a estip­u­lar um número” maior. 

Para as mul­heres que chegaram neste pata­mar, pas­sar por este fator exige uma com­bi­nação de moti­vação e opor­tu­nidade. Con­se­quente­mente, este fator cen­tral tem mais nuances a serem abor­dadas. Uma respos­ta óbvia é con­tin­uar a forçar os con­sel­hos a respon­s­abi­lizar os CEOs pela avali­ação anu­al de tal­en­tos estratégi­cos, um aspec­to fun­da­men­tal das mel­hores práti­cas em plane­ja­men­to de sucessão. Esta avali­ação deve incluir um apro­fun­da­men­to nos exec­u­tivos de diver­sas ori­gens, incluin­do mul­heres, e não ape­nas em um nív­el abaixo da dire­to­ria exec­u­ti­va, mas dois a três níveis abaixo tam­bém. Além dis­so, como parte dessa avali­ação, os con­sel­hos devem exi­gir e acom­pan­har as estatís­ti­cas doc­u­men­tan­do as saí­das de profis­sion­ais com alto poten­cial por sexo e out­ras cat­e­go­rias-chave ao lon­go do tempo. 

Se o con­sel­ho estiv­er real­mente sério a respeito da diver­si­dade da sua dire­to­ria exec­u­ti­va, sem­pre que uma mul­her ou uma pes­soa con­sid­er­a­da mino­ria de alto poten­cial sai da empre­sa, os mem­bros do con­sel­ho podem exi­gir uma entre­vista de saí­da e acom­pan­hamen­to pos­te­ri­or detal­ha­do. Altos exec­u­tivos, até mes­mo os mem­bros do con­sel­ho, pode­ri­am realizar as entre­vis­tas de saí­da. O pon­to prin­ci­pal é não del­e­gar a tare­fa ao RH; há neces­si­dade de con­hec­i­men­to pelos níveis mais altos. 

Tam­bém pre­cisamos de mais empre­sas com visão futur­ista dis­postas a ado­tar sis­temas, proces­sos e padrões que asse­gurem que todos os exec­u­tivos com poten­cial para dire­to­ria exec­u­ti­va este­jam foca­dos em coach­ing, desen­volvi­men­to de car­reira e na dire­to­ria exec­u­ti­va e rece­bam a atenção do con­sel­ho. Man­ter as mul­heres na dis­pu­ta pelos níveis mais altos sig­nifi­ca faz­er acon­te­cer para não deixar o aca­so vencer. Será necessária atenção maior e intenção mais pro­fun­da para que ten­hamos sucesso. 

Con­clusão

Na Kel­logg, temos uma lon­ga história de alçar mul­heres fortes à dire­to­ria exec­u­ti­va. Isso inclui as primeiras CEOs do sexo fem­i­ni­no de algu­mas das maiores cor­po­rações do mun­do, assim como a primeira pres­i­dente do con­sel­ho da NAACP. Em 2010, a Kel­logg foi a primeira das 10 mel­hores fac­ul­dades de admin­is­tração de empre­sas em todo o mun­do a indicar uma reito­ra mul­her, e atual­mente é a úni­ca entre as 25 mel­hores do Finan­cial Times lid­er­a­da por uma mul­her. Indisc­u­tivel­mente, a Kel­logg tem sido a prin­ci­pal investi­do­ra” entre seus pares na pro­moção do desen­volvi­men­to de mul­heres como líderes. 

Como investi­do­ra líder, nós nos impor­ta­mos pro­fun­da­mente em que haja maior avanço neste sen­ti­do. Acred­i­ta­mos que ter mais mul­heres nos níveis empre­sari­ais mais altos é impor­tante para nos­sas orga­ni­za­ções, nos­sa econo­mia e nos­so país. Além dis­so, quer­e­mos ver mais mul­heres alcançarem seu poten­cial máx­i­mo. Quer­e­mos mais mul­heres viven­do o sig­nifi­ca­do e o impacto que podem advir de uma tra­jetória de car­reira sustentada.

Os desafios que as mul­heres profis­sion­ais enfrentam são difer­entes dos enfrenta­dos por home­ns profis­sion­ais. Nos­sa hipótese é a de que, se pud­er­mos encon­trar novas e mel­hores for­mas de apoiar as mul­heres pelos três fatores cen­trais críti­cos de car­reira, onde essas difer­enças vêm à tona, podemos aumen­tar o número de mul­heres preenchen­do as fileiras rumo à dire­to­ria executiva.

Nos­sas ideias ain­da estão em for­mação. Pre­cisam de mais dis­cussão, mais debate, mais desenvolvimento.

Porém, se pud­er­mos ter 25% mais mul­heres se can­di­datan­do para fac­ul­dades de admin­is­tração de empre­sa, se pud­er­mos ter 25% mais mul­heres assu­min­do car­gos empre­sari­ais já des­de o iní­cio, se pud­er­mos ter 25% mais mul­heres per­manecen­do na força de tra­bal­ho em tem­po inte­gral durante os anos inter­mediários de car­reira, se pud­er­mos dar a nos­sas mul­heres sênior mais fortes o apoio de que neces­si­tam para alcançar os car­gos mais altos, poder­e­mos final­mente começar a realizar nos­so pleno poten­cial como uma sociedade que defende os dire­itos iguais para todos.

Featured Faculty

Sally Blount

Dean, Kellogg School of Management; Michael L. Nemmers Professor of Management & Organizations

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