Leadership abr 4, 2016

O auge é mes­mo solitário?

As lig­ações sur­preen­dentes entre sen­tir-se poderoso e sen­tir-se conectado.

Yevgenia Nayberg

Based on the research of

Charleen R. Case

Kyle E. Conlon

Jon Maner

Adam Waytz

Eileen Chou

Joe C. Magee

Adam D. Galinsky

O estereótipo é famil­iar: o exec­u­ti­vo sênior iso­la­do, siti­a­do, cer­ca­do por sub­al­ter­nos, ain­da assim choran­do por den­tro, emo­cional­mente aban­don­a­do como se fos­se um órfão.

Sim, como todos sabem, o auge é solitário. Ou não?

Na ver­dade, pes­soas em posições de poder ten­dem a se sen­tirem menos solitárias, e não o con­trário, de acor­do com pesquisa real­iza­da pelo pro­fes­sor asso­ci­a­do Adam Waytz e o pro­fes­sor tit­u­lar Jon Man­er, ambos do depar­ta­men­to de gestão e orga­ni­za­ções na Kel­logg School.

O opos­to tam­bém é ver­dade. Mais poder leva a uma solidão menor, e menos poder leva a mais solidão”, diz Waytz.

Em out­ras palavras, não ape­nas não é solitário no topo, mas é solitário na base. Assim, troque o exec­u­ti­vo sênior aci­ma por um fun­cionário humilde da expe­dição, retire os sub­al­ter­nos do meio da hier­ar­quia e você terá um cenário muito mais próx­i­mo da realidade.

Como as hier­ar­quias afe­tam a solidão
Os pro­fes­sores realizaram suas pesquisas sep­a­rada­mente, mas os resul­ta­dos apre­sen­tam clara­mente uma sobreposição de temas.

A pesquisa de Waytz, em colab­o­ração com Eileen Y. Chou, da Uni­ver­si­dade de Vir­ginia, Joe C. Magee, da Uni­ver­si­dade de Nova York, e Adam D. Galin­sky, da Uni­ver­si­dade de Colum­bia, exam­i­na o fato de como estar posi­ciona­do no topo de uma hier­ar­quia social afe­ta a solidão.

Em con­tra­parti­da, o tra­bal­ho de Man­er, redigi­do com Charleen R. Case, doutoran­do da Kel­logg School, e Kyle E. Con­lon, da Stephen F. Austin State Uni­ver­si­ty, desta­ca as maneiras pelas quais uma posição infe­ri­or em hier­ar­quias soci­ais afe­ta a solidão.

As duas lin­has de pesquisa são um espel­ho uma da out­ra”, diz Maner.

Waytz e seus coau­tores realizaram oito estu­dos para tes­tar a hipótese de que os níveis ele­va­dos de poder dimin­uem a solidão. No primeiro, 309 par­tic­i­pantes recru­ta­dos on-line preencher­am dois ques­tionários, clas­si­f­i­can­do o quan­to con­cor­davam com afir­mações como Eu con­si­go con­vencer out­ras pes­soas a faz­er o que eu quero” e Sin­to fal­ta de com­pan­hia”. Sem dúvi­da, os entre­vis­ta­dos que relataram ter mais poder ale­garam serem os menos solitários.

Out­ro estu­do pediu a 202 par­tic­i­pantes para preencher uma pesquisa on-line que, aleato­ri­a­mente, desig­nou a cada um deles um papel de chefe ou de sub­or­di­na­do. Em segui­da, tiver­am que preencher um ques­tionário sobre solidão.

Em segui­da, cada chefe” atribuiu tare­fas como um jogo de lóg­i­ca ou um exer­cí­cio de revisão de tex­to a um par­tic­i­pante no papel de sub­or­di­na­do. Depois, foi per­gun­ta­do a todos os par­tic­i­pantes: Pen­san­do nova­mente no papel que lhe foi atribuí­do neste estu­do, quan­to poder você acha que tin­ha?” Os chefes relataram sen­ti­men­tos de poder muito maiores e níveis de solidão muito menores do que os dos subordinados.

Em out­ro estu­do, 607 par­tic­i­pantes foram divi­di­dos em três gru­pos: alto poder, baixo poder e grupo de refer­ên­cia. Em segui­da, em um jogo do dita­dor”, os par­tic­i­pantes com alto poder tin­ham que dividir $10 da for­ma que preferis­sem entre si e os par­tic­i­pantes com baixo poder. O grupo de refer­ên­cia não rece­beu nen­hu­ma infor­mação sobre o jogo e não tro­cou dinheiro.

Em segui­da, todos os par­tic­i­pantes indicaram se con­cor­davam com a afir­mação Eu acho que ten­ho poder” ou Eu acho que não ten­ho poder.” Em segui­da, respon­der­am a ques­tionários que avali­avam sua neces­si­dade de faz­er parte de algo, bem como sua solidão.

Mais uma vez, os par­tic­i­pantes do grupo de alto nív­el de poder relataram que se sen­ti­am menos solitários e menos propen­sos a sen­tir uma neces­si­dade de per­tencer do que os par­tic­i­pantes do grupo de baixo nív­el de poder ou do grupo de refer­ên­cia. E os par­tic­i­pantes do grupo de baixo nív­el de poder relataram que sen­ti­am mais solidão e maior neces­si­dade de faz­er parte de algo do que os par­tic­i­pantes dos out­ros dois grupos.

Elim­i­nan­do a neces­si­dade de faz­er parte de algo
Estes resul­ta­dos demon­stram uma neces­si­dade humana básica.

Os seres humanos têm uma neces­si­dade fun­da­men­tal de faz­er parte de gru­pos e, quan­do as pes­soas atingem o poder, isso sat­is­faz essa neces­si­dade”, expli­ca Waytz. O poder dá às pes­soas a sen­sação de Ok, se ten­ho poder, ten­ho aces­so a recur­sos que out­ras pes­soas dese­jam. Eu ten­ho a capaci­dade de con­tro­lar os resul­ta­dos de out­ras pes­soas’. Em vez de faz­er com que você dese­je ter maior sen­so de faz­er parte de algo, isto faz você sen­tir Uau, eu ten­ho tudo o que pre­ciso para for­mar um grupo, para for­mar uma aliança, para traz­er as pes­soas até mim. Assim, é alivi­a­da aque­la neces­si­dade de faz­er parte de algo que existe no âma­go de cada um para a existên­cia humana”.

Curiosa­mente, esse poder pode ser real ou ilusório. Às vezes, o poder lhe dá aces­so a recur­sos, e às vezes só dá a sen­sação de que você tem este aces­so”, acres­cen­ta Waytz.

Em out­ras palavras, você não pre­cisa ser mes­mo um exec­u­ti­vo sênior para se sen­tir menos solitário. Você só pre­cisa se sen­tir tão poderoso quanto.

Poder e o dese­jo de faz­er conexões
A pesquisa de Man­er inclui dois estu­dos. No primeiro, 145 par­tic­i­pantes uni­ver­sitários foram clas­si­fi­ca­dos aleato­ri­a­mente com sta­tus de alto nív­el de poder, baixo nív­el de poder ou grupo de con­t­role. Os par­tic­i­pantes de alto nív­el de poder escrever­am uma redação sobre um momen­to em que tin­ham poder sobre os out­ros, enquan­to os par­tic­i­pantes de baixo nív­el de poder escrever­am uma redação sobre um momen­to em que os out­ros tin­ham poder sobre eles. Os par­tic­i­pantes do grupo de con­t­role escrever­am uma redação sobre um tema diferente.

Em segui­da, todos os par­tic­i­pantes foram con­vi­da­dos a avaliar seu nív­el de inter­esse em um serviço fic­tí­cio no cam­pus, o qual, segun­do foram infor­ma­dos, facil­i­taria as amizades estu­dan­tis. A lóg­i­ca era que, se as pes­soas estivessem se sentin­do tem­po­rari­a­mente impo­tentes e, por­tan­to, com forte neces­si­dade de conexão social, eles dev­e­ri­am estar espe­cial­mente inter­es­sa­dos em usar o serviço estu­dan­til para se conec­tar com out­ros alunos e cole­gas”, diz Man­er. Foi isso exata­mente o que aconteceu!”

O segun­do estu­do atribuiu aleato­ri­a­mente a 148 estu­dantes uni­ver­sitários um papel poderoso, um papel impo­tente ou um papel neu­tro, e depois fez com que eles real­izassem uma tare­fa em grupo para mon­tar um que­bra-cabeças geométrico.

Os par­tic­i­pantes com o papel poderoso, chama­dos de gestores, foram infor­ma­dos de que iri­am con­duzir a tare­fa e avaliar seus sub­or­di­na­dos. Os par­tic­i­pantes com papel impo­tente, con­heci­dos como con­stru­tores, foram infor­ma­dos de que iri­am com­ple­tar o que­bra-cabeças de acor­do com as instruções dos seus gestores e que depois ess­es iri­am aval­iá-los. Os par­tic­i­pantes com o papel neu­tro sim­ples­mente foram infor­ma­dos de que iri­am tra­bal­har com os demais para com­ple­tar o que­bra-cabeças de for­ma igualitária.

Em segui­da, cada par­tic­i­pante foi instruí­do a traz­er uma cadeira da sala de espera e ajustá-la para seu par­ceiro. Esta é uma medi­da sutil do dese­jo por fil­i­ação social que tem sido uti­liza­da em muitos out­ros estu­dos. O dese­jo de prox­im­i­dade físi­ca está forte­mente cor­rela­ciona­do com o dese­jo de prox­im­i­dade emo­cional, por­tan­to med­i­mos o quão próx­i­mos os par­tic­i­pantes colo­caram suas próprias cadeiras ao lado dos seus par­ceiros”, diz Maner.

E de fato, aque­les no papel de con­stru­tores colo­caram as cadeiras dos seus par­ceiros mais próx­i­mas das suas próprias cadeiras, segun­do a descober­ta de Man­er. Nos­sa inter­pre­tação foi que isso refle­tia um dese­jo de fil­i­ação ou pos­sív­el amizade com o parceiro”.

Solitário no topo. Para sem­pre?
Emb­o­ra seus resul­ta­dos ten­ha sido robus­tos, Man­er e Waytz têm algu­mas ressal­vas a tratar. Em primeiro lugar, Man­er obser­va que as con­clusões do seu arti­go podem ter sido afe­tadas pelo fato de que uti­li­zou alunos de grad­u­ação como par­tic­i­pantes do estudo.

Con­sideran­do o primeiro estu­do, no qual ped­i­mos às pes­soas para escr­ev­er sobre uma época em que elas se sen­ti­ram poderosas”, diz ele. São estu­dantes uni­ver­sitários, e muitos deles real­mente não tiver­am grandes opor­tu­nidades de poder sobre out­ras pes­soas, mas tiver­am muitas opor­tu­nidades de se sen­tirem impo­tentes. Por exem­p­lo, há um difer­en­cial de poder entre eles e seus instru­tores. Assim, acred­i­to que foi mais fácil para nós levar as pes­soas a se sen­tirem impo­tentes do que fazê-las se sen­tir poderosas”.

Em segun­do lugar, há muitas maneiras de pen­sar em relação ao topo ou a base de hier­ar­quias”, apon­ta Man­er. Ou seja, cada um de nós se move por várias esferas difer­entes, cada uma com sua própria hier­ar­quia pos­sív­el — o local de tra­bal­ho, a vida famil­iar e o cír­cu­lo social de uma pes­soa, para começar. É pos­sív­el ocu­par um lugar impor­tante em uma dessas hier­ar­quias e out­ra posição irrel­e­vante na out­ra. Como essa var­iân­cia de poder pode­ria afe­tar os níveis de solidão de uma pessoa?

Acred­i­to que vai depen­der de qual papel social é mais saliente na mente da pes­soa no momen­to”, diz Man­er. Mais pesquisas são necessárias para desco­brir isso.

Assim, tam­bém nos­sos estu­dos lim­i­taram-se a olhar muito para os tipos de sen­ti­men­tos do momen­to”, diz Man­er. Pode ser o caso de que o poder e a solidão se cruzam de for­mas difer­entes ao lon­go do tempo.

Waytz con­cor­da. Pode ser que os sen­ti­men­tos sus­ten­ta­dos de estar no poder, como ser o CEO de uma orga­ni­za­ção ou o pres­i­dente de um país, acabem sendo muito solitários”, diz ele. Pode-se imag­i­nar que, ao lon­go do tem­po, essa exper­iên­cia de ter que tomar muitas decisões difí­ceis, não pop­u­lares, que irão con­stan­te­mente per­tur­bar pelo menos uma parte do seu eleitora­do, pode­ria começar a faz­er com que você se sin­ta isolado”.

Assim, ain­da pode haver algu­ma ver­dade em diz­er que estar no auge é solitário.

Quan­do se está no poder, fica muito difí­cil con­fi­ar nas pes­soas, porque começa a ques­tionar seus motivos, por que elas estão vin­do até você para pedir coisas ou até mes­mo sendo bon­dosas com você”, diz Waytz. Em out­ras palavras, afi­nal, uma CEO pode estar choran­do por den­tro, pelo menos se estiv­er no car­go há algum tempo.

Featured Faculty

Jon Maner

Member of the department of management and operations from 2014-2017.

Adam Waytz

Assistant Professor of Management & Organizations

About the Writer

Anne Ford is a writer in Evanston, Illinois.

About the Research

Case, Conlon, and Jon K. Maner. 2015. “Affiliation-seeking Among the Powerless: Lacking Power Increases Social Affiliative Motivation.” European Journal of Social Psychology. 45(3), 378–385.

Waytz, Adam, Eileen Chou, Joe Magee, and Adam Galinsky. In press. “Not So Lonely at the Top: The Relationship between Power and Loneliness.” Organizational Behavior and Human Decision Processes.

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