Leadership mar 2, 2015

Fun­cionários moti­va­dos mes­mo na ausên­cia de promoções

Out­ros incen­tivos podem man­ter os fun­cionários felizes em orga­ni­za­ções horizontais.

Yevgenia Nayberg

Based on the research of

Rongzhu Ke

Jin Li

Michael Powell

Obvi­a­mente, a sat­is­fação de faz­er um bom tra­bal­ho às vezes pode ser sufi­ciente para incen­ti­var os fun­cionários a tra­bal­har duro. Porém, muitas vezes é a atração daque­le próx­i­mo bom car­go — uma pro­moção, aumen­to de salário e o escritório maior que vêm com ele — que os leva a se sobres­sair dos demais.

Como qual­quer fun­cionário ou admin­istrador sabe, a opor­tu­nidade de avanço é uma óti­ma maneira de moti­var os fun­cionários. Entre­tan­to, as empre­sas sim­ples­mente não dão pro­moções a todos os empre­ga­dos que tra­bal­ham bem, ou mes­mo para os que ultra­pas­sam as expec­ta­ti­vas: elas estão restri­tas pela sua estru­tu­ra orga­ni­za­cional, pela com­posição de seus fun­cionários atu­ais e pelas políti­cas da empre­sa, que limi­ta o número ou o momen­to das promoções. 

O organogra­ma da empre­sa impactará os planos de car­reira dos tra­bal­hadores por meio das políti­cas de recur­sos humanos que per­mitem que as empre­sas imple­mentem”, diz Jin Li, pro­fes­sor assis­tente de estraté­gia da Kel­logg School. E, emb­o­ra a chance de pro­moção seja um bene­fí­cio para os fun­cionários e um incen­ti­vo para man­tê-los leais ao seu empre­gador, diz ele, a fal­ta de opor­tu­nidades levará os tra­bal­hadores tal­en­tosos a procu­rar out­ro emprego.

Como as empre­sas podem garan­tir que seus tra­bal­hadores este­jam moti­va­dos, mes­mo quan­do não há pro­moções de sobra para dis­tribuir? Li, em con­jun­to com Michael Pow­ell, out­ro pro­fes­sor assis­tente de estraté­gia da Kel­logg School, e Rongzhu Ke, na Uni­ver­si­dade Chi­ne­sa de Hong Kong, criou um mod­e­lo matemáti­co para inves­ti­gar como as empre­sas podem usar mel­hor as políti­cas de pro­moção, dadas as suas lim­i­tações organizacionais.

O mod­e­lo se baseou em pesquisas ante­ri­ores que enfa­ti­zavam que os tra­bal­hadores podem ser moti­va­dos pelo medo de perder empre­gos com altos salários. No entan­to, os pesquisadores obser­varam que as políti­cas de recur­sos humanos das empre­sas são mais ric­as do que suas políti­cas salari­ais. Assim, per­gun­taram: como as empre­sas podem con­tornar suas restrições de pro­moção por meio da manip­u­lação de salários ou out­ras regalias, como, por exem­p­lo, opções de ações, para man­ter os tra­bal­hadores moti­va­dos se as opor­tu­nidades de pro­moções forem escassas?

Opor­tu­nidades pelas quais vale a pena tra­bal­har
O mod­e­lo con­fir­mou que a pro­moção é real­mente a maneira mais efi­caz de moti­var os tra­bal­hadores. Quan­do os fun­cionários se esforçam para subir a esca­da da car­reira, Li diz: a empre­sa pode obter bons resul­ta­dos dos tra­bal­hadores mes­mo pagan­do o menor salário”.

O mod­e­lo mostra que pode ser mais bara­to moti­var os tra­bal­hadores com a pro­gressão na car­reira em vez de din­heiro. Este é fato sur­preen­dente, uma vez que uma das prin­ci­pais razões pelas quais os tra­bal­hadores val­orizam as pro­moções é que elas vêm acom­pan­ha­da de um aumen­to de salário. Um aspec­to chave do mod­e­lo de Li, Pow­ell e Ke é que a maior remu­ner­ação em posições mais altas serve a dois propósi­tos: moti­va o fun­cionário do nív­el mais alto a tra­bal­har duro para man­ter esse tra­bal­ho, e isso moti­va os tra­bal­hadores de nív­el infe­ri­or a tra­bal­har duro para, even­tual­mente, con­seguir o cargo.

No entan­to, as pro­moções não acon­te­cem da mes­ma for­ma, ou com a mes­ma fre­quên­cia, em todas as empre­sas. Difer­enças no nív­el de empre­sa, como porte e orga­ni­za­ção, podem impactar as car­reiras dos tra­bal­hadores indi­vid­u­ais, diz Pow­ell. Uma tra­bal­hado­ra terá uma exper­iên­cia difer­ente de car­reira em empre­sas difer­entes, mes­mo que no iní­cio de sua car­reira ela talvez não se importe em qual empre­sa tra­bal­ha”, diz ele.

O mod­e­lo sug­ere que o taman­ho de uma empre­sa é muito impor­tante, espe­cial­mente porque as empre­sas de grande porte ten­dem a ter o que Li e Pow­ell chamam de lacu­nas maiores, o que sig­nifi­ca mais fun­cionários em um degrau da esca­da para cada fun­cionário no degrau aci­ma. Veja o exem­p­lo dos escritórios de advo­ca­cia: as peque­nas empre­sas geral­mente têm menos asso­ci­a­dos para cada sócio do que as empre­sas maiores.

Isso sig­nifi­ca que, em peque­nas empre­sas, com lacu­nas menores, todos os asso­ci­a­dos têm boa prob­a­bil­i­dade de se tornar sócio ou, em ter­mos de fir­mas de advo­ca­cia, todos os fun­cionários recém-chega­dos têm uma chance con­sid­eráv­el de se tornar ger­ente. Por esse moti­vo, os salários podem per­manecer rel­a­ti­va­mente baixos: os asso­ci­a­dos podem supor, de for­ma razoáv­el, que se tornarão sócios e irão obter os bene­fí­cios que vêm com isso mais tarde em suas carreiras.

Em empre­sas maiores, no entan­to, com mais fun­cionários de nív­el ini­ciante por ger­ente, é mais difí­cil con­seguir um dos poucos lugares no topo. O que as empre­sas podem faz­er, então, para man­ter os tra­bal­hadores moti­va­dos? Sim­pli­f­i­can­do: pagar-lhes mais.

Por um lado, os salários dos fun­cionários de nív­el ini­ciante serão maiores. Quan­do a ofer­ta de tra­bal­ho em si já é muito boa”, expli­ca Li, a pro­moção é menos impor­tante”. E o salário dos ger­entes tam­bém sobe. Uma vez que há pou­ca prob­a­bil­i­dade de os tra­bal­hadores serem pro­movi­dos, a empre­sa deve bal­ançar uma cenoura mais atra­ti­va, neste caso, um salário muito maior, para man­tê-los tra­bal­han­do duro e esperan­do uma promoção.

Out­ra maneira de se cer­ti­ficar de que a opor­tu­nidade de ascen­são man­tém os tra­bal­hadores moti­va­dos é as empre­sas de grande porte forçarem maior rota­tivi­dade nos degraus aci­ma. Os ban­cos de inves­ti­men­to, por exem­p­lo, muitas vezes forçam a saí­da dos par­ceiros com pacotes de rescisão todos os anos, mes­mo que os par­ceiros ain­da este­jam fazen­do um tra­bal­ho pro­du­ti­vo e ren­táv­el, para abrir espaço para os fun­cionários mais jovens avançarem. O fato de que car­gos mais altos irão abrir mais fre­quente­mente aju­da a moti­var os tra­bal­hadores mais jovens, mas isso tam­bém tem um lado neg­a­ti­vo. Uma vez que é sabido que os car­gos supe­ri­ores têm um manda­to lim­i­ta­do pode torná-los menos valiosos (e menos atraentes) para os tra­bal­hadores mais jovens. Por isso as empre­sas devem de com­pen­sar esse fato, tam­bém, com salários mais altos após a promoção.

Man­ten­do um cam­in­ho livre à frente
As pro­moções são mais moti­vado­ras quan­do o próx­i­mo pas­so aci­ma não está muito longe do alcance. Como as orga­ni­za­ções hor­i­zon­tais podem, com pouquís­si­mas opor­tu­nidades de pro­moção entre o nív­el ini­ciante de uma equipe e os mel­hores car­gos, man­ter os fun­cionários enga­ja­dos e tra­bal­han­do duro?

O mod­e­lo de Li e Pow­ell tem algu­mas impli­cações para essas empre­sas. A primeira é a de que o cresci­men­to pode pro­por­cionar novas opor­tu­nidades — pense nos primeiros fun­cionários de uma start-up, que começam em car­gos ini­ciantes e logo estão geren­cian­do suas próprias equipes. As empre­sas que estão expandin­do acred­i­tarão ser mais fácil usar incen­tivos basea­d­os em car­reira”, diz Pow­ell. Quan­do o cresci­men­to da empre­sa começa a se esta­bi­lizar, o empre­gador pre­cisa ajus­tar as expec­ta­ti­vas, pois têm sig­ni­fica­ti­va­mente menos flexibilidade”.

As empre­sas que não estão em cresci­men­to podem ter que com­pen­sar a fal­ta de opor­tu­nidades de pro­gressão de out­ras maneiras. Para moti­var os tra­bal­hadores, o empre­gador talvez queira ofer­e­cer opções de ações ou bônus maiores”, diz Li. Freios e con­trape­sos den­tro de uma orga­ni­za­ção hor­i­zon­tal e incen­tivos de lon­go pra­zo, como opções de ações, podem aju­dar a garan­tir que os fun­cionários façam escol­has para ben­e­fi­ciar a empre­sa no lon­go pra­zo, e não ape­nas a cri­ação de mel­ho­rias em cur­to pra­zo para gan­har bônus.

Tam­bém é impor­tante que todas as empre­sas lem­brem que as pro­moções não acon­te­cem iso­lada­mente: estão vin­cu­ladas às políti­cas de uma empre­sa, salários e organogra­ma. Além dis­so, é impor­tante man­ter em mente as opor­tu­nidades para tra­bal­hadores indi­vid­u­ais ao faz­er ofer­tas e estru­tu­rar equipes.

Se o empre­gador for prom­e­ter às pes­soas que se elas tra­bal­harem para a empre­sa por três anos serão pro­movi­das, é necessário cer­ti­ficar de que pre­cisa de pes­soas em posições de nív­el mais ele­va­da daqui a três anos”, diz Pow­ell. Ao geren­ciar a força de tra­bal­ho, o ger­ente pre­cisa geren­ciar as car­reiras dos próprios trabalhadores”.

Featured Faculty

Jin Li

Member of the Department of of Strategy faculty until 2017

Michael Powell

Associate Professor of Strategy

About the Writer

Valerie Ross is a science and technology writer based in New York.

About the Research

Ke, Rongzhu, Jin Li and Michael Powell. “Managing Careers in Organizations.” Working paper.

Read the original

Trending

Editor’s Picks