Uma empresa pode, às vezes, dominar um setor por longo tempo, apesar dos esforços de seus competidores para acompanhá-la. Por exemplo, a Intel domina o mercado de microchips há décadas, apesar do grande esforço da Advanced Micro Chips. Isso pode parecer surpreendente, já que tanto o bom-senso quanto a evidência empírica sugerem que, após algum tempo, o segundo colocado deveria ser capaz de alcançar o líder. Em diversos contextos industriais, o custo da produção diminui com a experiência acumulada – o “aprender fazendo” –, mas à medida que essa experiência se acumula, as reduções de custo a partir do aprendizado tendem a decrescer. Se as curvas de aprendizado se achatam com o passar do tempo, o que explicaria o contínuo domínio do líder de mercado?

Para explicar esse quebra-cabeça, David Besanko e Mark Satterthwaite, professores de gestão e estratégia na Kellogg School of management, se aliaram a Ulrich Doraszelski, professor associado na Wharton School, e a Yaroslav Kryukov, professor assistente na Carnegie Mellon University, e criaram um modelo econômico que estuda a dinâmica de um mercado no qual as empresas podem se beneficiar do “aprender fazendo”. Uma característica nova desse modelo é que ele também leva em conta a perda de aprendizado nas empresas, o chamado “esquecimento organizacional”. Da mesma forma que as pessoas, as empresas também podem esquecer o conhecimento adquirido, devido à rotatividade de pessoal, a períodos de inatividade ou ao fato de não terem institucionalizado o conhecimento, ao qual não deram o devido valor.

Satterthwaite cita o jogo de tênis como uma possível analogia. “Eu costumava jogar tênis muito bem, praticava muito, e desenvolvi uma memória muscular. Porém, se deixasse de jogar por algumas semanas, começava a esquecer, e durante o inverno certamente eu esquecia. Os rapazes da Califórnia chegavam e acabavam com nosso time de Massachusetts, pois eles não tinham a chance de esquecer. Podiam jogar o ano todo”.

Caminhando pela curva do aprendizado
A interação entre o aprendizado e o esquecimento é como “descer correndo uma escada rolante que está subindo”, dizem os pesquisadores (artigo publicado na Econometrica). Eles explicam que quando uma companhia consegue atingir um volume de vendas suficientemente grande, para impulsionar os ganhos de conhecimento obtidos com o que aprendeu mais rápido do que a perda de conhecimento pelo esquecimento, ela passa a ocupar uma posição inferior em sua curva de aprendizado e os custos marginais caem. Por outro lado, se as vendas diminuem ou cessam, a empresa passa a ocupar uma posição mais alta em sua curva de aprendizado e os custos marginais aumentam.

Na medida em que uma empresa vende mais unidades de um produto, ela ganha em conhecimento. Ao contrário, quanto menos unidades vender, mais estará sujeita ao esquecimento. Os pesquisadores acreditavam que o esquecimento organizacional podia negar o aprender fazendo, agindo como força que impediria o domínio sustentável do mercado por uma única companhia. Surpreendentemente, os resultados do estudo demonstraram exatamente o oposto: o esquecimento organizacional leva a um domínio ainda maior do mercado por uma empresa, que ganha vantagem ao passar a ocupar uma posição inferior em sua curva de aprendizado e, em alguns casos, isso pode levar à monopolização do mercado. mais especificamente – os pesquisadores descobriram que o esquecimento organizacional pode fazer com que as empresas fixem preços mais agressivamente, criando um equilíbrio no qual uma companhia mantém uma vantagem de participação no mercado de longo prazo.

A precificação agressiva, feita pela líder, é um dos fatores que poderia fazer a produção do seguidor diminuir ou cessar, o que faria com que ele voltasse a ocupar uma posição superior em sua curva de aprendizado. Satterthwaite explica que é do interesse da líder ser muito agressiva na precificação. “Se o seguidor conseguir alcançar a líder, aquela empresa estará basicamente provocando uma guerra de preços”. Isto se deve ao fato de que a empresa que lidera tende a baixar seus preços para continuar a produzir mais e manter sua vantagem de aprendizado. "O seguidor teria que trabalhar muito para conseguir alcançá­la; na verdade, ele teria de ter muita sorte”, diz Satterthwaite. "A líder teria que cometer algum erro grave, como por exemplo, o esquecimento ou a má gestão. Aí, então, o seguidor poderia se esforçar e tentar alcançála, mas isso poderia ser não apenas muito caro como, no final das contas, um grande fracasso. Se o seguidor apenas tomasse cuidado e aceitasse sua posição, a líder não teria que ser muito agressiva e as duas empresas poderiam, então, ganhar um bom dinheiro".

As opções da empresa líder
Besanko afirma que a líder não precisa, necessariamente, ter custos mais baixos. "temos exemplos de casos em que os competidores têm custos iguais, mas o que lidera ainda tem a vantagem, porque o seguidor reluta em desafiá-lo. A disposição de um seguidor aceitar sua posição no setor é uma das fontes de domínio do mercado, já mencionada em artigos acadêmicos, mas ainda não demonstrada em modelos simples”, explica. “modelos mais complicados, como o computacional, podem demonstrar teoricamente essa possibilidade. Vemos isso como a principal contribuição deste artigo”.

Resumindo de outra forma, "o próprio fato de ser grande pode ser uma fonte de vantagem sustentável", afirma Satterthwaite. “Em contraposição ao ‘temos as melhores pessoas', ou algo assim. A situação é mais parecida com 'somos grandes, você sabe disto e precisa reagir”.

Besanko observa que a pesquisa da equipe levanta questões sobre qual tipo de estratégia de diversificação deve ser seguido. Em certas condições de equilíbrio, as empresas podem entrar numa precificação predatória, estabelecendo preços bem abaixo daqueles que teriam estabelecido se fossem simplesmente um monopólio no merca­do. O pesquisador afirma que, nessa situação, as empresas podem até estabelecer um preço para seu produto que seja mais baixo do que o custo de produzi-lo. Quando isso acontece, em termos práticos, a empresa paga para que as pessoas levem seus produtos e ela possa ganhar experiência ao produzi-los. "Na verdade, é isso que está acontecendo com a Intel na Europa – colocado de um modo simples, a Intel se organizou para que um comprador que leve certas quantidades mínimas possa ter descontos", comenta Besanko. "As autoridades antimonopólio da União Europeia descobriram que a Intel violava as leis; eles consideraram que esse comportamento excluía os competidores".

Besanko conclui que, em seu modelo, o com-portamento em relação à precificação faz parte do que controla o domínio sobre o mercado. Isso seria um mal? – pergunta. “Essa é uma questão que este artigo não responde, mas levanta, como um caso de política pública".

 

Translation courtesy of Fundação Dom Cabral and its Revista DOM.