Chama-se de ‘chicote’ o fenômeno de a empresa comprar de seus fornecedores de forma mais imprevisível do que vender aos seus clientes. Os "chicotes" podem causar problemas na cadeia de abastecimento, pois dificultam o ajuste da produção aos fornecedores em resposta à demanda variável.

Robert Bray, professor assistente de economia gerencial e ciências de tomada de decisão na Kellogg School, explica o efeito chicote tomando uma padaria como exemplo. O padeiro vende três tipos de bolos: bolos de casamento, bolos personalizados e bolos não personalizados. É possível comprar os bolos não personalizados na prateleira, sem necessidade de encomenda. No entanto, o padeiro exige que bolos personalizados sejam encomendados com uma antecedência de pelo menos uma semana e, os bolos de casamento, de pelo menos um mês. Suponhamos que o padeiro compre todos os seus suprimentos, como farinha, açúcar e manteiga, de um único fornecedor. O efeito chicote total, então, é medido pela diferença entre a variabilidade do total de pedidos (por exemplo, todos os ingredientes comprados do fornecedor) e a variabilidade das vendas totais (por exemplo, as vendas de todos os bolos aos clientes).

"Até agora", diz Bray, "qualquer pessoa que pense a respeito do efeito chicote só considerou a medida total de chicote. No entanto, defendemos que reunir todos os bolos não leva em conta informações importantes, pois os diferentes bolos têm diferentes prazos de entrega e, portanto, diferentes implicações operacionais. Não é possível mitigar adequadamente o chicote sem saber a origem do tempo de processamento da informação".

Desconstruindo o chicote

Bray explica que o chicote ocorre porque o distribuidor atua como amplificador da demanda. Por exemplo, se um distribuidor vende cerveja, pode ter o costume de manter 100 pacotes de 6 unidades em estoque. Todo dia, ele encomenda cerveja suficiente do atacadista para manter seu estoque em 100 pacotes de 6 unidades. Se ele costuma vender 10 pacotes de seis unidades por dia, normalmente pede 10 pacotes de seis unidades do fornecedor. No entanto, se um dia ele vender 50 pacotes de seis, o varejista pode pensar: "Agora a cerveja está vendendo bastante, então é melhor aumentar o estoque", e pedir 75 pacotes de seis. Assim, o aumento da demanda no varejo de 50 pacotes de seis é "amplificado" pela cadeia de suprimento para 75 pacotes de seis.

O efeito funciona em ambas as direções. Se em um determinado dia o varejista vender apenas dois pacotes de seis, pode nem reabastecer, pensando: "Acho que, no momento, a venda de cerveja está fraca." Neste caso, a demanda diminuída foi "amplificada" de dois no nível varejista para zero na cadeia de abastecimento.

Quando cursava a Stanford Graduate School of Business, Bray trabalhou com Haim Mendelson, professor de gestão, no tema da desconstrução do chicote total de acordo com o tempo de processamento da informação. Eles classificaram as informações obtidas com antecedência de menos de um trimestre como tempo curto de processamento da informação, informações obtidas com pelo menos três trimestres de antecedência como tempo longo de processamento da informação e, informações obtidas entre esses extremos como tempo médio de processamento da informação.

Bray e Mendelson examinaram dados de empresas de 1974 até 2008, em uma amostra de 4.689 empresas de capital aberto dos EUA, estimando toda a distribuição de chicotes da empresa, e não apenas os níveis médios da indústria. Descobriram que cerca de dois terços das empresas incluídas na amostra passaram por amplificações de chicote de variabilidade de demanda. O desvio médio trimestral padrão dos pedidos a montante ultrapassou o da demanda em US$ 20 milhões.

A pesquisa mostrou que os sinais de demanda recebidos pelas empresas com mais de três trimestres de antecedência foram responsáveis por 30% do chicote. No entanto, em 51% das vezes, as empresas foram avisadas com antecedência inferior a um trimestre. Naturalmente, quanto menor o tempo de processamento mais difícil é lidar com o efeito. Além disso, prazos curtos de chicoteamento custam mais caro, Bray e Mendelson afirmam, "uma vez que mudanças nos pedidos de curto prazo exigem que os fornecedores produzam às pressas, de forma desordenada".

Outro achado importante da pesquisa foi que a demanda sazonal não sofre efeito chicote. Na verdade, ocorre o contrário, e as variações sazonais da demanda são "suavizadas" no varejo. Por exemplo, os varejistas sabem que nas últimas semanas antes do Natal eles apresentarão maior volume de vendas do que em outras épocas do ano. Apesar disso, não esperam para encomendar todos os itens adicionais um pouco antes do aumento da demanda esperada. Ao contrário, aumentam ligeiramente seus estoques ao longo de vários meses. Desta forma, a demanda no nível de produção é mais uniforme do que a demanda do varejo.

Consertando o chicote

Os pesquisadores propõem três estratégias para a mitigação do efeito chicote: compartilhamento de informações, aumento da agilidade e fixação de pedidos.

"Os fornecedores precisam de tempo para agir, assim o compartilhamento de informações atenua melhor o chicoteamento de longo prazo em vez do de curto prazo", explica Bray. "Por outro lado, a fixação de pedidos pode sanar chicoteamentos de curto prazo, mas não os de longo prazo, uma vez que uma empresa pode se comprometer com encomendas para o próximo trimestre, mas não para o próximo ano."

Ele observa que, no exemplo de padaria, o chicoteamento de bolos de casamento causaria pouco prejuízo porque o fornecedor tem um mês inteiro para responder a ele. No entanto, chicotear bolos não personalizados seria muito ruim, pois isso constituiria uma surpresa de venda de última hora.

Bray e Mendelson relatam um exemplo real de como uma empresa resolveu o efeito chicote, usando uma estratégia multifacetada. Em 2000, a Caterpillar Inc. deu início a uma "reforma da cadeia de suprimentos" com o intuito de combater potenciais problemas com um chicote de estoque. Para resolver chicoteamentos de longo prazo, a Caterpillar começou a transmitir dados de vendas e negócios internamente, para seu departamento de planejamento de produção, e externamente aos seus fornecedores. Tratava de chicoteamentos com informações de prazo médio, exigindo que cada fornecedor tivesse um plano detalhado, por escrito, para cada peça produzida, explicando como responderia ao chicote. Para sanar chicoteamentos de curto prazo, a Caterpillar prometeu aos seus fornecedores que não alteraria um pedido realizado há três meses. Essas mudanças reduziram em 95% o efeito chicote.

Pode ser que outras empresas estejam aprendendo a reduzir o efeito chicote. Bray e Mendelson descobriram que, durante o período de 1995 a 2008, o chicote médio sofrido pelas empresas em sua amostra caiu em um terço quando comparado com o período de 1974 a 1994.

"Para tratar eficazmente do efeito chicote, é necessário entendê-lo", conclui Bray. Em seu trabalho, a equipe observa que "a compreensão completa do efeito chicote exige esforços globais de vários pesquisadores". Ele e Mendelson propõem várias abordagens para futuros pesquisadores, incluindo a estimativa de chicoteamento nas cadeias de abastecimento e a utilização de dados reais sobre as previsões de pedidos.