Operations mar 13, 2013

Deixan­do a lin­ha de abastec­i­men­to entrar nos eixos

Uma nova visão sobre o efeito chicote

Based on the research of

Robert L. Bray

Haim Mendelson

Chama-se de chicote’ o fenô­meno de a empre­sa com­prar de seus fornece­dores de for­ma mais impre­visív­el do que vender aos seus clientes. Os chicotes” podem causar prob­le­mas na cadeia de abastec­i­men­to, pois difi­cul­tam o ajuste da pro­dução aos fornece­dores em respos­ta à deman­da variável.

Robert Bray, pro­fes­sor assis­tente de econo­mia geren­cial e ciên­cias de toma­da de decisão na Kel­logg School, expli­ca o efeito chicote toman­do uma padaria como exem­p­lo. O padeiro vende três tipos de bolos: bolos de casa­men­to, bolos per­son­al­iza­dos e bolos não per­son­al­iza­dos. É pos­sív­el com­prar os bolos não per­son­al­iza­dos na prateleira, sem neces­si­dade de encomen­da. No entan­to, o padeiro exige que bolos per­son­al­iza­dos sejam encomen­da­dos com uma ante­cedên­cia de pelo menos uma sem­ana e, os bolos de casa­men­to, de pelo menos um mês. Supon­hamos que o padeiro com­pre todos os seus supri­men­tos, como far­in­ha, açú­car e man­teiga, de um úni­co fornece­dor. O efeito chicote total, então, é medi­do pela difer­ença entre a vari­abil­i­dade do total de pedi­dos (por exem­p­lo, todos os ingre­di­entes com­pra­dos do fornece­dor) e a vari­abil­i­dade das ven­das totais (por exem­p­lo, as ven­das de todos os bolos aos clientes).

Até ago­ra”, diz Bray, qual­quer pes­soa que pense a respeito do efeito chicote só con­sider­ou a medi­da total de chicote. No entan­to, defend­emos que reunir todos os bolos não leva em con­ta infor­mações impor­tantes, pois os difer­entes bolos têm difer­entes pra­zos de entre­ga e, por­tan­to, difer­entes impli­cações opera­cionais. Não é pos­sív­el mit­i­gar ade­quada­mente o chicote sem saber a origem do tem­po de proces­sa­men­to da informação”.

Descon­stru­in­do o chicote

Bray expli­ca que o chicote ocorre porque o dis­tribuidor atua como ampli­fi­cador da deman­da. Por exem­p­lo, se um dis­tribuidor vende cerve­ja, pode ter o cos­tume de man­ter 100 pacotes de 6 unidades em estoque. Todo dia, ele encomen­da cerve­ja sufi­ciente do ata­cadista para man­ter seu estoque em 100 pacotes de 6 unidades. Se ele cos­tu­ma vender 10 pacotes de seis unidades por dia, nor­mal­mente pede 10 pacotes de seis unidades do fornece­dor. No entan­to, se um dia ele vender 50 pacotes de seis, o vare­jista pode pen­sar: Ago­ra a cerve­ja está venden­do bas­tante, então é mel­hor aumen­tar o estoque”, e pedir 75 pacotes de seis. Assim, o aumen­to da deman­da no vare­jo de 50 pacotes de seis é ampli­fi­ca­do” pela cadeia de supri­men­to para 75 pacotes de seis.

O efeito fun­ciona em ambas as direções. Se em um deter­mi­na­do dia o vare­jista vender ape­nas dois pacotes de seis, pode nem reabaste­cer, pen­san­do: Acho que, no momen­to, a ven­da de cerve­ja está fra­ca.” Neste caso, a deman­da dimin­uí­da foi ampli­fi­ca­da” de dois no nív­el vare­jista para zero na cadeia de abastecimento.

Quan­do cur­sa­va a Stan­ford Grad­u­ate School of Busi­ness, Bray tra­bal­hou com Haim Mendel­son, pro­fes­sor de gestão, no tema da descon­strução do chicote total de acor­do com o tem­po de proces­sa­men­to da infor­mação. Eles clas­si­ficaram as infor­mações obti­das com ante­cedên­cia de menos de um trimestre como tem­po cur­to de proces­sa­men­to da infor­mação, infor­mações obti­das com pelo menos três trimestres de ante­cedên­cia como tem­po lon­go de proces­sa­men­to da infor­mação e, infor­mações obti­das entre ess­es extremos como tem­po médio de proces­sa­men­to da informação.

Bray e Mendel­son exam­i­naram dados de empre­sas de 1974 até 2008, em uma amostra de 4.689 empre­sas de cap­i­tal aber­to dos EUA, esti­man­do toda a dis­tribuição de chicotes da empre­sa, e não ape­nas os níveis médios da indús­tria. Desco­bri­ram que cer­ca de dois terços das empre­sas incluí­das na amostra pas­saram por ampli­fi­cações de chicote de vari­abil­i­dade de deman­da. O desvio médio trimes­tral padrão dos pedi­dos a mon­tante ultra­pas­sou o da deman­da em US$ 20 milhões.

A pesquisa mostrou que os sinais de deman­da rece­bidos pelas empre­sas com mais de três trimestres de ante­cedên­cia foram respon­sáveis por 30% do chicote. No entan­to, em 51% das vezes, as empre­sas foram avisadas com ante­cedên­cia infe­ri­or a um trimestre. Nat­u­ral­mente, quan­to menor o tem­po de proces­sa­men­to mais difí­cil é lidar com o efeito. Além dis­so, pra­zos cur­tos de chicotea­men­to cus­tam mais caro, Bray e Mendel­son afir­mam, uma vez que mudanças nos pedi­dos de cur­to pra­zo exigem que os fornece­dores pro­duzam às pres­sas, de for­ma desordenada”.

Out­ro acha­do impor­tante da pesquisa foi que a deman­da sazon­al não sofre efeito chicote. Na ver­dade, ocorre o con­trário, e as vari­ações sazon­ais da deman­da são suavizadas” no vare­jo. Por exem­p­lo, os vare­jis­tas sabem que nas últi­mas sem­anas antes do Natal eles apre­sen­tarão maior vol­ume de ven­das do que em out­ras épocas do ano. Ape­sar dis­so, não esper­am para encomen­dar todos os itens adi­cionais um pouco antes do aumen­to da deman­da esper­a­da. Ao con­trário, aumen­tam ligeira­mente seus esto­ques ao lon­go de vários meses. Des­ta for­ma, a deman­da no nív­el de pro­dução é mais uni­forme do que a deman­da do varejo.

Con­ser­tan­do o chicote

Os pesquisadores propõem três estraté­gias para a mit­i­gação do efeito chicote: com­par­til­hamen­to de infor­mações, aumen­to da agili­dade e fix­ação de pedidos.

Os fornece­dores pre­cisam de tem­po para agir, assim o com­par­til­hamen­to de infor­mações aten­ua mel­hor o chicotea­men­to de lon­go pra­zo em vez do de cur­to pra­zo”, expli­ca Bray. Por out­ro lado, a fix­ação de pedi­dos pode sanar chicotea­men­tos de cur­to pra­zo, mas não os de lon­go pra­zo, uma vez que uma empre­sa pode se com­pro­m­e­ter com encomen­das para o próx­i­mo trimestre, mas não para o próx­i­mo ano.”

Ele obser­va que, no exem­p­lo de padaria, o chicotea­men­to de bolos de casa­men­to causaria pouco pre­juí­zo porque o fornece­dor tem um mês inteiro para respon­der a ele. No entan­to, chicotear bolos não per­son­al­iza­dos seria muito ruim, pois isso con­sti­tuiria uma sur­pre­sa de ven­da de últi­ma hora.

Bray e Mendel­son relatam um exem­p­lo real de como uma empre­sa resolveu o efeito chicote, usan­do uma estraté­gia mul­ti­fac­eta­da. Em 2000, a Cater­pil­lar Inc. deu iní­cio a uma refor­ma da cadeia de supri­men­tos” com o intu­ito de com­bat­er poten­ci­ais prob­le­mas com um chicote de estoque. Para resolver chicotea­men­tos de lon­go pra­zo, a Cater­pil­lar começou a trans­mi­tir dados de ven­das e negó­cios inter­na­mente, para seu depar­ta­men­to de plane­ja­men­to de pro­dução, e exter­na­mente aos seus fornece­dores. Trata­va de chicotea­men­tos com infor­mações de pra­zo médio, exigin­do que cada fornece­dor tivesse um plano detal­ha­do, por escrito, para cada peça pro­duzi­da, expli­can­do como respon­de­ria ao chicote. Para sanar chicotea­men­tos de cur­to pra­zo, a Cater­pil­lar prom­e­teu aos seus fornece­dores que não alter­aria um pedi­do real­iza­do há três meses. Essas mudanças reduzi­ram em 95% o efeito chicote.

Pode ser que out­ras empre­sas este­jam apren­den­do a reduzir o efeito chicote. Bray e Mendel­son desco­bri­ram que, durante o perío­do de 19952008, o chicote médio sofri­do pelas empre­sas em sua amostra caiu em um terço quan­do com­para­do com o perío­do de 19741994.

Para tratar efi­caz­mente do efeito chicote, é necessário entendê-lo”, con­clui Bray. Em seu tra­bal­ho, a equipe obser­va que a com­preen­são com­ple­ta do efeito chicote exige esforços globais de vários pesquisadores”. Ele e Mendel­son propõem várias abor­da­gens para futur­os pesquisadores, incluin­do a esti­ma­ti­va de chicotea­men­to nas cadeias de abastec­i­men­to e a uti­liza­ção de dados reais sobre as pre­visões de pedidos.

About the Writer

Beverly A. Caley, JD is an independent writer based in Corvallis, OR who concentrates on business, legal, and science topics.

About the Research

Bray, Robert L., and Haim Mendelson. 2012. “Information Transmission and the Bullwhip Effect: An Empirical Investigation.” Management Science 58(5): 860–875.

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