没有人以领导低效团队为目标。

事实上,领导者莫不绞尽脑汁,希望培养出合作无间并不断想出明智解决方案的团队,用Leigh Thompson的话说,是“经历各种风暴、成功、失败,并且越挫越勇”的这种团队。

唯一的问题是什么?领导者采用的许多改进团队合作的策略,用意虽好,但效果不佳。Kellogg管理与组织学教授及团队合作专家Thompson,针对五种常见的错误概念进行了澄清。在这过程中,她指出如何建立并维系有创造力、高效和高影响力团队的路线图。

1.团队不是鸡尾酒会:不要邀请每一个人。

企业领导者在组织团队时,往往会掉进两个陷阱,也就是把团队弄得过大、同质性过高。

过度地试图包涵所有人的后果是无可避免地形成一个过大的团队。一个管理团队大小的策略是,不要将专家列为团队全时成员,只在需借助其专业时才向其咨询。

对团队成员组成增加一些流动性还能有助于解决同质性问题。在团队运动中,我们经常听到团队化学反应的重要性,也就是队员之间心照不宣的默契,不需看队友就可以传球或是出于直觉挥棒打带跑。虽然组织一个志同道合的团队可以创造一个安全舒适的环境,但与包含多元个性和功能的团队相比,它不仅视野较狭隘,还会引发影响生产力的摩擦。

“我们发现,改变团员成员的组成--取出一名成员,放入一个新成员,其他保持不变--事实上会提高创造性构想的产生,”Thompson说道。这个程序还能防止所谓的“认知性关节炎”,也就是静态团队开始沿着既定的惯性思维轨迹思考的现象。

2.树立基本规则不一定会扼杀创造力。少许规范甚至还能激发创造力。

对团队领导者而言,在给予自由和提供规范之间求取平衡从来不是件容易的事。

“我认为新团队领导者犯的最大错误之一,就是说出‘我们的规则就是没有规则’这样的话”,Thompson说道。这种无为而治的做法试图给予团队自主权,然而它通常会适得其反。情况往往是,每个人都在等待别人采取行动,结果造成瘫痪,甚至是更糟的功能障碍。

虽然花时间建立基本规则也许看似会拖累创造力,但长期而言,有明确书面纲领的团队运作较佳。这份纲领文件确立团队目标(最好用一句话写成),订定运作规则,并且界定责任所在。

“制定纲领的团队到头来更灵活,行为上更积极主动,也比没有制定纲领的团队更能实现目标,”Thompson说道。

甚至连制定纲领的过程都能改善团队的凝聚力与效率。Thompson描述某家制药公司的医生团队如何克服她称为“分析瘫痪症”的问题,亦即习惯对每一种可能性都要考虑再三,以至于无法做出任何决定。最后,该团队用一个活动挂图和几支笔写出了一份纲领。“这些科学家最后合力写成他们都可以接受的东西,因为他们都是作者,也都知道它是一个进行中的工作。

3.摒弃自豪演说。脆弱未尝不是件好事。

公司的退修会往往是奔着庆功出发的。经理们强调公司的进展,表扬年度员工。这些赞扬的作用像是一种文化胶水,通过共享的成就与乐观将各个团队粘合在一起。

“这是自豪演说,”Thompson说。然而自豪演说是否真能改进团队合作?

Thompson进行了一系列研究,要求某些团队让成员之间分享彼此的成就,有些团队则让成员分享难堪的事。Thompson惊讶地发现,讲述难堪时刻的团队成员们,在接下来的脑力激荡会议中,想出了较多的构想。难堪,而非自豪,激发了创造性与有效率的团队工作。

“将我们过去六个月最糟糕的时刻摆在大家面前实际上能帮助我们的团队,说来这有些不符合直觉,”Thompson说。“我们几乎所有的直觉都是错的。”

4.你或许可以将开会的时间减半--如果你聪明运用的话。

理论上,会议是用来提高团队效率的,然而实际上很少有会议能实现这个目的。大多数团队开会的频率太低,而且时间太长,Thompson说。研究表明,如果是两小时的开会时间,人们会努力把时间填满,然而开会时间减半,效率通常不变。开四次一小时的会,比开两次两小时的会效果更好。

领导者怎么做才能让较短的会议发挥最大效用?Thompson说:“团队擅长评估构想,也擅长扩大构想,但产生构想这一方面就没有这么在行。”因此为了充分利用会议时间,她建议找一位主持人在开会前针对议程广泛征求大家的意见,作为会议讨论的起点。

主持人同时也负责鼓励大家全力参与。毕竟,团队的多元性只有在有机会表达多元性时才有价值。研究显示,在一个八人的团队,其中一、两个成员的发言往往占了总发言量的70%。

Thompson建议采用“快速激荡法”--“将它想成是脑力激荡遇上快速约会”,来作为让全体团队成员都参与的方式。这项练习简短地将团队成员配对,以进行一对一讨论和创造构想。在每一对成员简短讨论后,大家开始换位并和另一名伙伴进行同样的步骤。

5.团队相处过于融洽并不无可能。同意保持意见分歧。

“有些团队太客气,”Thompson提出警告。“成员之间不会彼此挑战,因为他们唯恐自己会破坏团队的凝聚力。”然而适度管控的意见分歧,有助于团队在探究任何构想的优缺点时,避免陷入集体思考的情况。

Thompson以某位主管为例,该主管哀叹她公司里的人开会时都太客气,然后会后在茶水间才做出消极的攻击性批评。于是该主管聘请一位辩论教练,来教导她的团队将辩论议题成为会议的一部分,而不是放任歧见变成日后的问题。

领导者面对的挑战主要在于鼓励有建设性的分歧,也就是创造一个环境,让所有人都能自在抒发一己之见并质疑他人的看法。同时,这种分歧必须不带有人身攻击。“你对问题不依不饶,对人则尊敬有礼,”Thompson说。

实际上,征求这种“有担当的意见反馈”可能有困难。对此,Thompson提供一个办法:让团队成员写下自己的意见和建议,而不是用口头上说的。根据对脑力激荡活动所做的研究显示,团队表达自己的意见,最多不超过前两个构想,之后就会开始压抑自己的疑虑不再说出来。但是,当构想在不受攻击的情况下受到挑战时,往往可能会激发真正伟大的构想。

“当团队成员认真思考各项可能的行动方案时,每个人就可以在卡片上写下各方案的优缺点。这有助于建立平衡的反馈意见,”Thompson说道。“让我们讨论优点;然后让我们讨论缺点。”