Organizations Leadership mar 7, 2016

Como uma empre­sa famil­iar pode cap­i­talizar sobre sua própria cultura

Quan­do a CEO é a sua irmã, é necessário usar uma car­til­ha diferente.

Yevgenia Nayberg

Based on insights from

John L. Ward

Nem sem­pre tudo é cor de rosa para as empre­sas famil­iares. A pro­porção dos con­fli­tos inter­nos, padrões incon­sis­tentes, fal­ta de alin­hamen­to e diver­sas out­ras armadil­has podem ser bem maiores quan­do um con­sel­ho exec­u­ti­vo se con­hece des­de o berço.

No entan­to, empre­sas famil­iares de alto desem­pen­ho des­fru­tam tam­bém de algu­mas van­ta­gens. Ser uma empre­sa de pro­priedade famil­iar é uma grande fonte de pon­tos fortes”, diz John L. Ward, pro­fes­sor clíni­co de empre­sas famil­iares e codi­re­tor do cen­tro para empre­sas famil­iares na Kel­logg School. O mais cen­tral destes pon­tos fortes é a capaci­dade de fomen­tar uma cul­tura volta­da a val­ores, algo que é mais nat­ur­al nas empre­sas famil­iares dev­i­do a um sen­ti­men­to comum de história, visão e propósi­to, bem como um lega­do compartilhado.

Como em todas as orga­ni­za­ções, a cri­ação de uma cul­tura vence­do­ra é um proces­so ati­vo. Mas o que as empre­sas famil­iares podem faz­er especi­fi­ca­mente para aproveitar suas as van­ta­gens cul­tur­ais que já possuem?

A visão de lon­go pra­zo
Todas as empre­sas com­par­til­ham uma neces­si­dade fun­da­men­tal de com­pe­tir no mer­ca­do e crescer. No entan­to, as empre­sas famil­iares de maior desem­pen­ho com­petem e crescem de for­ma um pouco diferente.

Ao con­trário dos seus con­cor­rentes foca­dos nos resul­ta­dos, as empre­sas famil­iares são movi­das pelo dese­jo de suces­so con­tín­uo ao lon­go de ger­ações. Pelo fato de seu hor­i­zonte de tem­po ser mais lon­go, elas podem ser um pouco mais pacientes e assumir riscos mais cal­cu­la­dos, além de poderem pro­te­ger o risco”, diz Ward.

Isso per­mite que as empre­sas famil­iares tomem ini­cia­ti­vas que pre­cisam de mais tem­po para sair da inér­cia. Um exem­p­lo clás­si­co dessa deter­mi­nação é o con­feit­eiro de pro­priedade famil­iar Mars, que tomou a decisão de reposi­cionar a bar­ra de choco­late Snick­ers como um lanche para adul­tos. A empre­sa investiu na estraté­gia anos a fio até obter retorno.

Obvi­a­mente, o Snick­ers ocu­pa o primeiro lugar em bar­ras de choco­lates”, diz Ward. Estavam dis­pos­tos a gas­tar muito din­heiro em pro­moção e mar­ket­ing para pas­sar a men­sagem de que esta era uma mar­ca espe­cial. A maio­r­ia das empre­sas não famil­iares não inve­stiria três a cin­co anos à espera de um retorno”.

A visão de lon­go pra­zo tam­bém pode vir a definir a iden­ti­dade sin­gu­lar da empre­sa. Ser de pro­priedade famil­iar per­mi­tiu que a empre­sa far­ma­cêu­ti­ca F. Hoff­mann-La Roche tivesse como seu foco prin­ci­pal os pro­je­tos avança­dos de P&D, em vez de copi­ar os hor­i­zontes tem­po­rais, pro­je­tos e pro­du­tos da maio­r­ia dos seus concorrentes.

Vale uma advertên­cia: a visão de lon­go pra­zo pode con­ve­nien­te­mente servir de des­cul­pa para uma cul­tura que pro­move a inefi­ciên­cia, a fal­ta de dis­ci­plina e o baixo desem­pen­ho. As empre­sas famil­iares devem tomar cuida­do para não cair nes­sa armadil­ha. Um con­sel­ho de admin­is­tração inde­pen­dente pode atu­ar como prove­dores de uma dose de real­i­dade, pro­por­cio­nan­do uma visão obje­ti­va da pro­priedade e lid­er­ança familiar. 

Há uma ten­são saudáv­el entre aque­les que defen­d­em e tra­bal­ham em prol de uma visão de lon­go pra­zo e aque­les que lutam por resul­ta­dos de desem­pen­ho ante­ci­pa­dos”, diz Ward.

Pen­sa­men­to cole­ti­vo
Os pais, fil­hos, irmãos e pri­mos que podem pre­sidir uma empre­sa famil­iar ten­dem a ter relações muito próx­i­mas. Ess­es vín­cu­los definem e enrique­cem uma cul­tura que, na fase ini­cial do negó­cio, pode ser indis­tin­guív­el das vidas pes­soais da família.

Con­forme a empre­sa cresce, no entan­to, pre­cisa inevi­tavel­mente con­tratar tal­en­tos fora da família. Pelo fato de a sua cul­tura orig­i­nal às vezes ser difí­cil de decifrar pelos novos con­trata­dos, as empre­sas famil­iares de suces­so devem prestar espe­cial atenção às pes­soas que con­tratam e o modo da acul­tur­ação dessas contratações.

Empre­sas famil­iares inteligentes cri­am uma equipe de lid­er­ança que equi­li­bra con­tinuidade e ideias novas. Isso pode ser feito por meio da definição de ori­en­tações para a for­mação da equipe de dire­to­ria, obje­ti­van­do pro­porções iguais de famil­iares, colab­o­radores de lon­ga data e novos líderes de fora da empresa.

Abrir espaço para os novos con­trata­dos pode se dar através da divisão de funções em uma empre­sa em cresci­men­to. Por exem­p­lo, se uma empre­sa tem um dire­tor de ven­das e mar­ket­ing de lon­ga data, pode-se faz­er uma nova con­tratação na função de mar­ket­ing, ou um dire­tor de oper­ações de lon­ga data pode traz­er um espe­cial­ista em con­t­role de qual­i­dade. Há maneiras em que é pos­sív­el encon­trar vagas para as pes­soas que não são de fato redun­dantes”, diz Ward. Isso cria um grupo de pes­soas na orga­ni­za­ção que acom­pan­ham o rit­mo, mas tam­bém não estão empurran­do a por­ta da ger­ação de gestores anterior.”

Além de ter as habil­i­dades cer­tas, os futur­os fun­cionários devem ter a men­tal­i­dade cer­ta. Em primeiro lugar, para faz­er justiça ao robus­to sen­so de lega­do do negó­cio famil­iar, uma nova con­tratação deve pri­orizar a per­spec­ti­va de lon­go pra­zo sobre os gan­hos de cur­to pra­zo. Aju­da se o futuro fun­cionário tiv­er um sen­so de ide­al­is­mo com relação à mis­são da empre­sa. Emb­o­ra isso pos­sa ser ver­dade para out­ros tipos de empre­sas, esse ide­al­is­mo se tor­na bas­tante impor­tante quan­do os próprios cole­gas de tra­bal­ho podem ser descen­dentes de seu fun­dador pro­fun­da­mente reverenciado.

Feliz­mente, iden­ti­ficar, atrair e sele­cionar novas pes­soas para car­gos de fun­cionários e de gestão tende a ser a parte mais difí­cil, diz Ward. Retenção? Nem tan­to. Assim que começam a faz­er parte da cul­tura, não é tão difí­cil man­tê-los”, diz ele. Quan­do eles entram, entram para ficar.

Man­ten­ha con­ta­to
O maior obstácu­lo para uma empre­sa famil­iar pode, para­doxal­mente, derivar do seu sucesso.

Acho que o maior desafio para a manutenção de uma cul­tura de suces­so é se a família se tor­na dis­tante da sua empre­sa”, expli­ca Ward. À medi­da que a família e sua empre­sa crescem, aumen­ta a dis­tân­cia entre os seus inte­grantes. A prox­im­i­dade de uma família pode des­gas­tar com o tem­po con­forme a família fica mais vel­ha e maior e os mem­bros da família vivem ao redor do mundo”.

Con­forme a família se espal­ha para out­ros país­es, sua visão com­par­til­ha­da e a cul­tura que criou cor­rem o risco de desaparecer.

Ter uma empre­sa famil­iar é uma bela opor­tu­nidade para uma família ter motivos para ficar uni­da”, diz Ward, Assim, quan­to mais tem­po a empre­sa pre­cisa usar para reunir os acionistas da família, menos ela tem para a estratégia”.

À medi­da que crescem, muitas empre­sas sofrem a ten­tação de se desmem­brar em unidades menores, como for­ma de oper­ar com mais efi­ciên­cia. As empre­sas famil­iares, pelo con­trário, ten­dem a ten­tar per­manecer unifi­cadas, pois veem o negó­cio como um lega­do ou um propósi­to, ao invés de ser só um patrimônio. Mas essa visão unifi­ca­da pode ser difí­cil de manter.

Para a família que fun­dou a empre­sa Dow Jones, a apa­tia interg­era­cional lev­ou à ven­da do negó­cio depois de anos de inter­ess­es frag­men­ta­dos. Prati­ca­mente não hou­ve ten­ta­ti­va dos líderes empre­sari­ais ou famil­iares de se envolver e apoiar os inter­ess­es e a vin­cu­lação dos mem­bros da família”, diz Ward. Isto lev­ou, em grande parte, à ven­da da empre­sa. Depois, alguns mem­bros da família escrever­am pub­li­ca­mente que, se pelo menos seus pais tivessem con­ver­sa­do sobre a empre­sa enquan­to estavam crescen­do, eles a teri­am apre­ci­a­do muito mais”.

Então, o que uma família pode faz­er para se man­ter unida? 

Podem rece­ber a família para reuniões educa­ti­vas da empre­sa. Estas vis­i­tas podem incluir vis­i­tas ao local das insta­lações da empre­sa para pro­por­cionar aos mem­bros da família exposição ao fun­ciona­men­to inter­no, cul­tura e até mes­mo o alcance geográ­fi­co da empre­sa. As empre­sas famil­iares tam­bém podem usar pub­li­cações especí­fi­cas, como boletins infor­ma­tivos, para fornecer infor­mações a respeito da empre­sa e pro­mover uma lig­ação com o negócio.

A chave real”, diz Ward, é cri­ar opor­tu­nidades para os famil­iares que não tra­bal­ham na empre­sa de se sen­tirem emo­cional­mente próx­i­mos do negó­cio, de for­ma que ten­ham o praz­er e o priv­ilé­gio, mas tam­bém este­jam com­pro­meti­dos no lon­go pra­zo com a importân­cia da par­tic­i­pação da família no crescimento”.

Featured Faculty

John L. Ward

Clinical Professor of Family Enterprise, Co-Director of the Center for Family Enterprises

About the Writer

Eugenia Williamson is a freelance writer based in Chicago.

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