Pelo fato de a administração não ser uma ciência exata, vários enfoques que parecem óbvios passam a ter pouco valor. Em um livro publicado este ano e particularmente em um capítulo dedicado à precificação e à concorrência, os professores Rakesh Vohra e Lakshman Krishnamurthi da Kellogg School of Management explicam o motivo de muitas ideias preconcebidas poderem estar erradas. "Nós nos concentramos intencionalmente em coisas que são anti-intuitivas", diz Vohra. "O valor agregado do livro é chamar a atenção para o fato de que, se pensarmos bem sobre certas coisas, algumas intuições sobre a forma como os preços devem se comportar estão incorretas".

Vohra enfatiza que as percepções do livro resultam de ideias e conceitos familiares aos acadêmicos e profissionais da área de negócios, mas provavelmente surpreendentes para pessoas que estejam pensando em precificação pela primeira vez. "A novidade é que adotamos princípios econômicos básicos e os utilizamos para pensar sobre a precificação, algo que outros livros não fazem", diz ele. "Organizamos os princípios de forma que espero ser útil, e adicionamos nossas próprias experiências". Os leitores precisarão de um pouco de habilidade matemática. "Nosso público é na verdade gestores dispostos a ler equações", acrescenta Vohra.

Vohra ficou interessado no tema geral de precificação em grande parte por acaso. "Havia um curso chamado 'Precificação' e ninguém estava interessado em ministrá-lo", lembra ele. "Comecei a lecionar a matéria e então percebi que os materiais disponíveis não eram bons. Para que pudesse ensinar este curso direito, teria que começar com os primeiros princípios. Uma parte da precificação se coaduna com minha pesquisa sobre teoria e design do mecanismo de leilão. A estrutura dessa pesquisa indica o design do livro".

O capítulo do livro sobre precificação e concorrência ilustra, com exemplos, as complexidades da precificação em um ambiente empresarial competitivo. Vohra e Krishnamurthi se concentraram em cinco temas específicos – o dilema da precificação, repetição, capacidades, diferenciação e concorrentes secundários – por meio de uma série de experimentos de raciocínio. "A vantagem desses experimentos é que cada variável pode ser controlada dentro deles ", escrevem. "Isto permite isolar precisamente como cada aspecto do ambiente competitivo afeta os preços".

O dilema da precificação
O experimento de raciocínio para o dilema de precificação envolve duas empresas que vendem ferramentas idênticas a um mercado pequeno de curto prazo. O problema é: que preço cada empresa deve cobrar, dado que o experimento não lhes permite ajustar os preços e nenhuma das empresas sabe o quanto seu concorrente planeja cobrar? "O problema fundamental é que o lucro depende não só do preço, mas também do preço do rival", a dupla escreve. Mas a teoria do jogo revela que a única forma de garantir as vendas é colocar as ferramentas a preço de custo e, portanto, renunciar ao lucro.

Esse simples exemplo ilustra uma realidade da empresa moderna: a concorrência intensa em matéria de precificação. "O dilema da precificação configura a situação mais simples possível que se possa imaginar", diz Vohra. "Conduzimos os leitores pela hipótese do que pode acontecer, e depois perguntamos quais forças movem as empresas para o custo – forças que podem ser alteradas".

Os beneficiários desta simples situação são os compradores que podem tirar vantagem da concorrência, mesmo entre apenas dois vendedores, para reduzir os preços que necessitam pagar. "Os compradores perspicazes reconhecem isso e promovem a duplicidade de fontes para manter a concorrência", escrevem os autores.

Mas, e se as regras do jogo dão aos vendedores um certo grau de flexibilidade em sua precificação por meio da repetição, permitindo-lhes alterar seus preços durante o jogo? "Muitas pessoas têm uma intuição que, se houver mais de uma possibilidade de alterar o preço, poderá dar um sinal ao seu concorrente de que deva manter o preço alto", diz Vohra. (Na verdade, é possível – se não potencialmente ilegal – para as empresas sinalizarem o aumento dos preços. Na década de 1990, por exemplo, as oito maiores companhias aéreas americanas entraram em acordo junto ao Departamento de Justiça dos Estados Unidos por conivência para manter os preços elevados por meio de um sistema informatizado comum de reservas).

No entanto, diz Vohra, "queremos salientar a razão pela qual pode ser inviável em determinadas situações. Esta é uma ênfase bastante nova". A inviabilidade decorre do fato de que, frequentemente, os cortes de preço são facilmente disfarçados. Normalmente uma empresa sinaliza ao reduzir seus preços sempre que seu concorrente faz o mesmo. Com o passar do tempo, o concorrente percebe que é melhor manter seus preços elevados. Porém, para sinalizar desta forma, uma empresa deve primeiro ser capaz de detectar que seu concorrente reduziu os preços, o que é um tópico complexo.

Capacidade, diferenciação e o concorrente secundário
Outra possível rota de saída para o dilema do preço envolve suprimentos limitados. "Se as empresas pudessem limitar suas capacidades, os preços seriam maiores", escrevem Vohra e Krishnamurthi. "Então, por que as empresas não fazem isso? Por pura ganância". A tentação das empresas individuais em aumentar sua capacidade de tirar proveito dos preços elevados quase inevitavelmente leva a um excesso de capacidade e preços mais baixos. O conselho de Vohra nessa situação: "Se estiver ampliando a capacidade, vai querer ser o primeiro a fazê-lo".

No mundo real dos negócios, naturalmente, ferramentas ou outros bens e serviços oferecidos por diferentes fornecedores não são uniformes em termos de qualidade. As empresas trabalham duro para diferenciarem suas ofertas da de sua concorrência para que possam cobrar um preço diferenciado. Mas aqui, novamente, o benefício não é tão simples. "Todos têm a ideia de que a diferenciação deve pressionar os preços para cima", diz Vohra. "Dizemos que isto é correto só se não nos entregarmos simultaneamente à discriminação de precificação", onde produtos idênticos têm preços diferentes para diferentes categorias de clientes. Baixar preços apenas para os clientes do seu concorrente forçará o mesmo a baixar os preços, tornando o produto da concorrência mais atraente para seus clientes. "Ao agir assim ", diz Vohra, "você basicamente destrói os benefícios que obtém da diferenciação".

Por fim, o capítulo examina a capacidade de um concorrente secundário, ou seja, uma empresa com custos mais elevados e/ou produtos mais fracos, de entrar em um mercado com pelo menos um operador estabelecido. Os dois pesquisadores descrevem um jogo que dá ao operador histórico a escolha entre ajudar o concorrente (ao desistir do segmento de mercado que o concorrente almeja) ou combater a entrada da concorrência no mercado (por meio de, por exemplo, corte dos preços). O resultado contra-intuitivo do jogo: às vezes é melhor acomodar do que lutar.

A Shell, BP e Esso, os principais distribuidores de combustíveis no início da década de 1990, aprenderam a lição quando os supermercados começaram a vender combustíveis nos Estados Unidos. Em resposta a uma previsão de que sua quota de mercado cairia de 21% para 18%, a Esso (agora Exxon) decidiu reduzir seus preços em regiões onde enfrentavam concorrência direta por parte dos supermercados. Mas a Shell e a BP interpretaram o movimento como o início de uma guerra de preços e reduziram seus preços em todos os locais. Assim que as margens caíram, as três grandes recuaram. Mas, a este ponto, os supermercados tinham conseguido 20% da participação do mercado e a fatia da Esso tinha caído para apenas 16%.

A mensagem final
Como Vohra observa, o capítulo expressa uma mensagem simples. "Se for pensar seriamente sobre precificação em ambientes competitivos, é necessário obter informações sobre custos, capacidade, tamanho do mercado e uma ideia de quanto as pessoas estão dispostas a pagar", diz ele. "A contrapartida disso é que, só com estas informações, há muito a ser ganho. Aspectos como a personalidade do CEO são secundários. Há muito que aprender conhecendo apenas a oferta e a demanda".