由于管理不是一门精准的科学,因此有些貌似理应如此的方式在实践中价值极低。在今年出版的一本书中——特别是专讲定价与竞争的其中一章,Kellogg管理学院两位教授Rakesh Vohra和Krishnamurthi摘要说明为什么许多预先形成的概念可能是错的。Vohra说道:“我们刻意针对违反直觉的事情来讨论。本书的附加价值在于指出,如果你仔细思考某些事情,你会发现一些认为价格应如何运作的直觉都是不正确的。”

Vohra强调,该书提出的见解来自一些学术界与商界人士耳熟能详的观点与概念,但初次思索定价问题的人可能会感到陌生。他表示:“新颖之处是,我们将基本经济原则用于思考定价问题;而其他的书没有这样做。我们已将这些原则以我希望有用的方式进行整理归纳,我们并将自身的经验写进该书中。”读者需要对数学略为精通。Vohra补充道:“我们的目标读者是那些愿意看数学方程式的经理人。”

Vohra对定价这个广泛的问题发生兴趣是无心插柳的结果。他回忆道:“当时有‘定价’这样一门课,没有人有兴趣教,于是我自告奋勇,教了之后我发现现有的教材并不好。对我来说,这门课要成功,就得从基本原则开始教起。定价有一部份和我研究的拍卖理论及机制设计密切相关。该研究的架构便成了本书的设计灵感。”

本书在定价和竞争一章中,以实例说明定价在竞争的商业环境中的复杂性。Vohra和Krishnamurthi通过一系列的思想实验探讨五个具体问题,分别是定价难题、重复、产能、区别,以及较弱的新入行者。作者写道:“这些实验的优点是,当中的每一个变数都是可以控制的,让我们得以精确区隔出竞争环境的各个方面如何影响定价。

定价难题
定价难题的思考实验涉及两家公司出售同样的产品给一个小型短期市场。问题:在实验规定它们不得调整售价,且互不知道对方定价的前提下,每一家公司应将价格订为多少?两位作者写道:“基本的困难是,公司的利润不仅取决于自身的价格,同时还取决于竞争对手的价格。”但游戏理论显示,保证销售的唯一之道,是将产品定在与成本相同的价格,放弃任何利润。

该简单范例说明了现代商务的实情:激烈的价格竞争。Vohra说:“价格难题形成你能想象的最简单的可能情况。我们带领读者了解可能会发生的情况,然后询问什么动力会驱使公司下探成本价——你可以加以改变的动力。”

这个简单的情况中的获益者是买方,即使只有两个卖方彼此削价竞争,买的人需要付的钱少了,因此从中得利。两位作者写道:“有远见的买主晓得这一点,于是他们向两家订货以诱使卖方继续互相竞争。”

但是,如果游戏规则通过重复而给予卖方定价上一些弹性,允许他们在游戏过程中变更价格的话呢?Vohra说:“许多人的直觉以为,如果你有不止一次机会改变你的价格,你就可以向竞争对手传送信号,告诉对方应维持高价。”(确实,各公司可能借着传信号一路将价格调高——但这也可能是违法的。例如,在1990年代,美国最大的八家航空公司和解一宗美国司法部向其提出的诉讼,控告他们通过共同的电脑化订票系统来维持高价的共谋行为。)

不过,Vohra说:“我们强调的是[传信号]为什么在某些情况下或许不切实际。这是一个相当新的强调重点。”说它不切实际,是因为事实上削价很容易伪装。一般来说,每当一家公司的竞争对手降价时,该公司就会通过降价来传信号。到最后竞争对手了解到维持原本的高价才是较佳的做法。但是,为了以这种方式传信号,公司首先必须能侦测出它的竞争对手已经降价——这可不是一件简单的事。

产能、区别和较弱的新入行者
另外一个可从价格难题中逃脱的方法是限制供应量。Vohra和Krishnamurthi写道:“如果各公司可以限制自家的产量,价格就会较高。那大家为什么不这么做? 因为贪心。”各公司希望趁高价大发利市而纷纷提高产量的做法几乎均无可避免地造成产能过剩和价格下降。对于那样的情况,Vohra的建议是:“如果你要扩大产能,就得是第一个这么做的公司。”

当然,在真实的商业世界中,不同供应商卖的产品或服务在品质上不会都一样。努力做出有别于竞争对手的产品或服务的公司,自然能够收取高价。然而同样地,好处也不是那么简单就可以获得。Vohra说道:“每个人的想法都以为区别性应该会将价格推高,但我们认为,只有当你没有同时进行价差法(将同样的产品以不同的价格卖给不同的客户群)时,前述的想法才正确无误。” 只为了抢竞争对手的客户而降价会迫使对手降价,从而使对手的产品更加吸引你的客户。Vohra说:“当你这么做时,你基本上就破坏了你从区别性所得到的种种好处。”

最后,该章讨论较弱的新入行者(也就是一家成本较高和/或产品较差的公司)能否进入一个至少有一家已站稳脚跟的公司的市场。这两位研究者叙述一个游戏,让已在市场上的那家公司选择是要容纳新入行者(即放弃新入行者锁定的市场领域),或者要与之对抗(例如降价)。这个游戏的违反直觉结果是:有时容纳比对抗更好。

90年代初期,当超级市场开始卖石油时,Shell、BP和Esso等几家主要的石油零售业者就学到这个教训。当时预测指出Esso的市场份额将从百分之21降至百分之18,于是作为因应,Esso(今日的Exxon)决定在直接面临超市竞争的地区降低油价。但Shell和BP将Esso的举动解释为价格战开打,于是这两家公司在所有地点全部降价。一旦利润下跌,这三大公司便停止该项做法。然而至此超市已攻占百分之20的市场,Esso的市场份额降至仅百分之16。

重要讯息
依Vohra之见,本章有一个简单的重要讯息:他说:“如果你要认真思考竞争环境中的定价问题,你需要有成本、产能和市场大小等相关信息,并知道人们愿意付多少钱。而另一方面,这些信息足以让你获益良多,像CEO的人格等这些事情反倒成为次要。光是了解供求关系就能让你学到很多东西。