Cinco estrategias para dirigir equipos de gran impacto

Nadie aspira a dirigir un equipo flojo.

De hecho, los directores de empresa se desesperan por crear equipos capaces de colaborar y de ser fuentes continuas de soluciones ingeniosas, el tipo de equipos que, como dice Leigh Thompson, “atraviesan las diversas tormentas, los éxitos y los fracasos, y sobreviven una y otra vez”.

Pero hay un problema, y es que muchas de las estrategias que se emplean para mejorar el trabajo en equipo, aunque bien intencionadas, son muy poco eficaces. Thompson, profesora de gestión y organizaciones en la Kellogg School y experta en trabajo en equipo, corrige cinco ideas falsas generalizadas y de paso nos ofrece la clave para crear y mantener equipos innovadores, eficientes y eficaces.

1. Un equipo no es una fiesta: no es necesario invitar a todo el mundo.

Los dirigentes empresariales suelen caer en dos trampas a la hora de constituir equipos: los hacen demasiado numerosos y demasiado homogéneos.

El exceso de inclusividad produce inevitablemente equipos demasiado grandes. Una estrategia para reducirlos de tamaño consiste en consultar a los especialistas solo cuando se necesitan sus conocimientos, en lugar de tenerlos en el equipo a tiempo completo.

Aumentar la fluidez de la composición de los equipos también ayuda con el problema de la homogeneidad. En los deportes, se habla de la importancia de la química entre los integrantes del equipo, esa compenetración que impulsa a pasar el balón sin mirar o a lanzarse a robar una base aun antes de que el bate toque la pelota. Integrar un equipo con personas de ideas afines puede crear un ambiente seguro y acogedor, pero habrá más estrechez de miras y menos fricción productiva que en un equipo con diversidad de personalidades y funciones.

“Observamos que cambiar a los integrantes del equipo —sacar a uno y sustituirlo por uno nuevo, manteniendo constante todo lo demás— de hecho promueve la generación de ideas creativas”, dice Thompson. Este proceso también evita la así llamada “artritis cognoscitiva”, que se produce cuando los equipos estáticos se anquilosan en una rutina intelectual.

2. Es posible establecer principios básicos sin por ello sofocar la creatividad. Un poco de estructura puede incluso estimular la creatividad.

Para los jefes de equipo nunca es fácil encontrar el equilibrio entre proporcionar cierta estructura y promover la libertad.

“Creo que uno de los más grandes errores que cometen los jefes de nuevos equipos es decirles algo así como: `la regla es que no tenemos reglas'”, afirma Thompson. Esa estrategia que consiste en prescindir de las reglas tiene como fin ofrecer autonomía a los equipos, pero generalmente resulta contraproducente. Normalmente da lugar a que todo el mundo espere que los demás tomen la iniciativa, lo que crea parálisis o, peor aún, disfunción.

Aunque dedicar tiempo a sentar reglas parezca un fastidio contrario a la creatividad, el hecho es que los equipos a la larga funcionan mejor con una carta explícita de principios formulados por escrito. En este documento se identifica —en una sola oración si es posible— el objetivo del equipo, se establecen sus reglas de funcionamiento y se definen las responsabilidades de cada cual.

“Los equipos que elaboran una carta de principios terminan siendo más ágiles y proactivos, y alcanzan sus metas con más frecuencia que los que no se molestan en hacerlo”, dice Thompson.

El proceso de elaboración de la carta puede en sí aumentar la cohesión y eficacia de un equipo. Thompson cita el ejemplo de un equipo de médicos en una compañía farmacéutica que superó lo que ella denomina su “parálisis del análisis” —la costumbre de sopesar todas y cada una de las posibilidades hasta el punto de nunca tomar una decisión— . El equipo terminó por redactar una carta utilizando un simple rotafolio y unos cuantos rotuladores. “Estos científicos terminaron redactando colectivamente algo en que se pudieron poner de acuerdo porque todos eran autores y sabían que era un trabajo en marcha”.

3. Mejor no hacer alardes de orgullo. La vulnerabilidad puede ser positiva.

Los retiros corporativos suelen tener un carácter festivo. Los gerentes hablan del progreso realizado y honran a los empleados del año. Estas alabanzas tienen por objetivo actuar como una especie de engrudo cultural que une a los equipos, por la satisfacción de la labor bien realizada y el optimismo compartidos.

“Son manifestaciones de orgullo”, dice Thompson. Pero ¿acaso este tipo de alardes de verdad mejoran el trabajo en equipo?

Thompson realizó una serie de estudios en los que se pidió a algunos equipos que compartieran sus logros y a otros sus momentos vergonzosos. En sesiones de reflexión ulteriores, Thompson constató, para su sorpresa, que los integrantes de los equipos que habían relatado sus peores momentos generaron un número mayor de ideas. La vergüenza, no el orgullo, estimuló el trabajo en equipo imaginativo y eficaz.

“Intuitivamente nos parece absurdo que dar a conocer el peor momento de los últimos seis meses pueda de hecho ser de ayuda para nuestro equipo”, dice Thompson. “Casi todo lo que intuimos resulta incorrecto”.

4. El tiempo dedicado a las reuniones se puede cortar por la mitad... con un poco de ingenio.

En teoría, el objetivo de las reuniones es aumentar la eficacia del equipo, un fin que casi nunca se logra en la práctica. La mayoría de los equipos se reúnen demasiado poco y cuando lo hacen sus reuniones son demasiado largas, dice Thompson. La investigación demuestra que si una reunión va a durar dos horas, los participantes se esforzarán por llenarlas, pero que las que duran la mitad de tiempo suelen ser igual de productivas. Es mejor celebrar cuatro reuniones de una hora que dos reuniones de dos horas.

¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar al máximo las reuniones más cortas? “Los equipos tienen gran capacidad para evaluar o desarrollar ideas, pero no para generarlas”, dice Thompson. Para optimizar el tiempo de reunión, recomienda que un moderador solicite de antemano ideas basadas en el temario que sirvan de punto de partida para el debate.

El moderador también se encargará de promover la plena participación. Al fin y al cabo, para poner en valor la diversidad de un equipo, es preciso darle una voz. Los estudios demuestran que, en un equipo de ocho, uno o dos participantes suelen hacer hasta el 70 por ciento de las intervenciones.

Thompson recomienda celebrar “tormentas rápidas” —“piénsese en una combinación de tormentas de ideas y citas rápidas”— como solución para garantizar la participación de todo el equipo. En este ejercicio, se forman parejas de participantes que celebran cara a cara una sesión de debate y generación de ideas. Transcurrido un breve período de tiempo, cambian de asiento y vuelven a empezar con una pareja distinta.

5. Un equipo puede llevarse demasiado bien. Hay que ponerse de acuerdo para seguir discrepando.

“Algunos equipos son demasiado corteses”, advierte Thompson. “Sus integrantes se abstienen de desafiarse los unos a los otros por miedo de abrir una brecha en la cohesión del equipo”. Pero los desacuerdos, si se manejan correctamente, evitan caer en el pensamiento grupal a la hora de evaluar las ventajas y desventajas de las ideas.

Thompson cita el ejemplo de una ejecutiva que se lamentaba de que la gente en su compañía mostraba un exceso de cortesía en la sala de reuniones, pero después hacían comentarios pasivo-agresivos alrededor de la máquina del café. La ejecutiva contrató a un profesor de debate que enseñó a su equipo a traer el debate de las controversias a la mesa de reuniones, para evitar mayores desacuerdos después.

El desafío para los dirigentes consiste en promover el desacuerdo productivo, lo que supone crear un ambiente donde todos se sientan cómodos expresando sus opiniones y rebatiendo las de los demás. Y el desacuerdo siempre debe estar exento de ataques personales. “Hay que ser duro con el problema y respetuoso con las personas”, dice Thompson.

En la práctica, es difícil suscitar este tipo de “aportaciones responsables”. Así que Thompson aconseja pedir a los integrantes del equipo que formulen sus opiniones y recomendaciones por escrito, en lugar de presentarlas de viva voz. Los estudios demuestran que en las tormentas de ideas los equipos no pasan de la segunda idea antes de empezar a reprimir sus inquietudes. Sin embargo, cuando las ideas son rebatidas —sin ser objeto de ataque— suelen surgir propuestas verdaderamente interesantes.

“Cuando los miembros de un equipo estén evaluando distintas maneras de proceder, todos pueden apuntar en una tarjeta un pro y un contra. Esto sirve para generar un conjunto de opiniones equilibradas”, dice Thompson. “Hablemos de los puntos positivos; luego hablemos de los negativos”.