Uma forte liderança requer inteligência emocional. Veja como aprimorar a sua.

A coach executiva Brenda Ellington Booth tinha um cliente visto como intimidante e inacessível quando ele começava a andar de um lado para o outros nas salas de conferência. Mas no fundo, ele era realmente uma pessoa extremamente bacana.

O problema era que ele tinha uma dor horrível nas costas que só melhorava quando andava. Porém, ele não queria admitir esse fato por temer ser considerado uma fraqueza e, como não sabia interpretar o ambiente da sala, não percebia a impressão que causava.

Booth, que também é professora clínica de liderança na Kellogg School, teve muitos clientes com dificuldades em entender as emoções próprias ou as das outras pessoas. Como exemplo, havia a executiva de RH que chorava quando se sentiu na defensiva ou a VP que não sabia o que fazer para conversar com sua equipe quando a empresa estava em crise.

“Nenhuma dessas pessoas estava se saindo da maneira que gostariam em suas funções de liderança”, diz Booth.

O que elas precisavam fazer era melhorar sua inteligência emocional (ou QE), que se define como a compreensão das emoções próprias e Both as das pessoas ao seu redor, bem como agir com base nessas informações.

Booth compartilhou quatro componentes que compõem o QE – autoconsciência, autogerenciamento, consciência social e gestão de relacionamento – e também estratégias para desenvolver cada um deles durante um recente webinar na live The Insightful Leader (O líder perspicaz) da Kellogg Insight.

Começou explicando que vários estudos demonstraram que o QE para líderes era muito mais importante do que as suas habilidades técnicas. “Você pode ser a pessoa mais inteligente da sala, mas não significa que terá uma correlação tão forte com o seu sucesso quanto o QE”, diz ela.

Autoconsciência é “aquela autoconscientização,” diz Booth, em que você tira um momento para avaliar como estão suas próprias emoções em um determinado momento. É importante porque, quando nos sentimos na defensiva, exauridos ou estressados de alguma forma, “nossas tendências naturais sobem à tona” e, às vezes, essas tendências naturais (por exemplo, tornarmos–nos argumentativo, ou nos fecharmos) não são o melhor que temos para dar.

Algumas dicas para nutrir a autoconsciência incluem simplesmente respirar fundo algumas vezes, a se voltar para si mesmo e a fazer terapia da escrita para entender quais são seus gatilhos.

Autogerenciamento significa tomar consciência e, em seguida, escolher o que fazer com ela. Se estiver se sentindo agitado, significa ser melhor esperar uma hora antes de responder a um e-mail importante. Ou, se estiver se sentindo exausto, dê uma caminhada, faça ioga ou ligue para um amigo.

Além disso, é importante lembrar que o autogerenciamento também se aplica quando estamos de bom humor. “Quando estiver se sentindo otimista, espalhe alegria”, diz Booth. Mande uma nota de agradecimento a um funcionário ou faça um pequeno ato de gentileza para um estranho. Para muitas pessoas, pode ser rejuvenescedor compartilhar seu próprio bom humor. “Estamos vivendo tempos de extremo estresse portanto é importante recarregarmos emocionalmente”, diz ela.

A consciência social e a gestão de relacionamento seguem o mesmo padrão da autoconsciência e do autogerenciamento: primeiro, interprete o ambiente da sala para entender como as pessoas estão se sentindo e, em seguida decida como agir baseado nessa informação.

Isso significa conversar com alguém “com a intenção de realmente, verdadeiramente entender como ela está”, diz Booth. Também pode se perguntar diretamente às pessoas se você acredita que há algo errado, como dizer: “Estou sentindo a sua frustração. É isso que se passa?” ou perguntando a uma pessoa que você percebe que está tendo dificuldades: “Como posso te ajudar agora?”

É fato que, em nosso mundo virtual atual, aprimorar esses aspectos interpessoais do QE pode parecer assustador. Booth diz que ainda há muitas maneiras de interpretar e reagir às pessoas por Zoom. Em uma reunião que lidera, peça para cada participante dizer uma palavra que descreve como estão se sentindo naquele momento. Se for um grupo muito grande, faça uma pesquisa dando algumas opções para os estados emocionais das pessoas, por exemplo: satisfeitas, cansadas, ansiosas ou irritadas. Isso ajudará a saber como calibrar seu próprio nível de energia e tom.

Booth ressalta ser necessário haver limites durante essas conversas. “Você quer ter empatia, mas não quer se transformar em terapeuta”, diz ela. Isso significa ter sempre em mente o que é melhor para sua equipe ou organização.

Ela aconselha a “decididamente, peque por excesso de compaixão e bondade”. Porém, quando se deparar com um padrão de comportamento persistente, mude o foco e diga: “vamos conversar sobre o que podemos fazer para que a equipe não seja afetada negativamente por isso”.