Yevgenia Nayberg

O temido mau chefe surge em diversas formas. Há os incompetentes, os preguiçosos ou defensivos, aqueles que afirmam ter feito eles o trabalho realizado por você, ou aqueles que preferem gerenciar por meio da intimidação.

Jon Maner, professor de gestão e organizações na Kellogg School of Management, estudou uma raça específica de maus chefes—aqueles que intencionalmente sabotam a coesão de suas equipes para proteger sua condição de líder.

A pesquisa de Maner mostra que há líderes que intencionalmente marginalizam os membros de alto desempenho da equipe, limitam a comunicação e o vínculo social entre os membros da equipe ou formam equipes com membros que não se combinam, caso percebam que isso ajuda a garantir seu lugar no topo.

O perigo deste tipo de mau chefe é grande.

"Ele pode fazer com que o grupo desmorone em seu alicerce", diz Maner. "Se tiver um grupo composto de pessoas que não gostam umas das outras e não têm permissão para se comunicar de forma eficaz entre si, na verdade, não se pode dizer que existe um grupo".

Maner e seu colaborador Charleen Case, doutorando na Kellogg School, descobriram que os líderes motivados por um desejo de poder (ou motivado pela dominância) eram mais propensos a minar a comunicação e a coesão de um grupo do que os motivados pela ânsia por  respeito (ou motivado pelo prestígio). Esses líderes sedentos de poder eram mais inclinados a se comportar assim quando informados de que a hierarquia do poder no grupo estava instável e poderiam perder sua posição no topo. Eram mais suscetíveis a minar a coesão do grupo, isolando algum membro altamente qualificado do grupo.

A ironia, claro, é que este comportamento está sendo perpetrado pela pessoa que deveria ser a mais comprometida e a mais hábil no sentido de conseguir com que sua equipe trabalhe em conjunto, a fim de serem produtivos.

Cuidado com o chefe ameaçado e sedento de poder
Maner e Case lideraram alunos de graduação em um estudo a acreditarem que estariam liderando um grupo na realização de uma tarefa oral. Quanto melhor a pontuação do grupo, mais prêmios os participantes ganhariam.

Os participantes foram informados de que um membro específico do grupo era altamente qualificado para a tarefa. Em seguida, cada pessoa foi designada a uma das três condições experimentais. Na primeira, foram informados de que, como líderes, seriam responsáveis pela supervisão da tarefa e a divisão dos prêmios entre o grupo. No segundo, foram informados de que iriam supervisionar a tarefa e atribuir os prêmios, mas também que a hierarquia era maleável e outra pessoa poderia tornar-se o líder. A terceira condição era um grupo de controle igualitário, onde não havia líderes e todos os membros do grupo compartilhariam os prêmios de forma equitativa.

Os pesquisadores procuraram responder a duas perguntas principais: Quais líderes em quais cenários eram mais suscetíveis a sabotar a comunicação e a coesão dos grupos, mesmo sabendo que a coesão de seus grupos poderia melhorar o desempenho do grupo? E será que estariam mais propensos a fazê-lo isolando o membro do grupo altamente qualificado?

Descobriram que, como previsto, os participantes na hierarquia maleável que já haviam obtido bons resultados em um teste de avaliação do seu desejo de poder foram os sabotadores mais prováveis. E eles eram mais propensos a perseguir a pessoa altamente qualificada dentro do grupo.

Em um experimento, esses líderes juntaram a pessoa altamente qualificada com um parceiro de trabalho, o qual os líderes sabiam que não gostaria ou não se relacionaria muito bem com o seu colega qualificado. Em outro experimento, fizeram este pessoa trabalhar sozinha em uma sala, mesmo depois de ser informada de que trabalhar em estreita colaboração com os colegas da equipe melhoraria o desempenho.

"É surpreendente para mim observar como os líderes estão dispostos a realmente por em jogo o sucesso do grupo em favor de seu próprio poder", diz Maner. "Estes membros talentosos e altamente qualificados do grupo estão em uma das melhores posições para ajudar o grupo a ter sucesso. Porém, ao invés de serem vistos como aliados valiosos, são vistos como uma ameaça pelos líderes que têm medo de perder o seu poder".

Cerceando esses maus comportamentos no trabalho
Esses tipos de interações são mais do que apenas conjecturas teóricas, acontecem nos escritórios todos os dias. Na verdade, a pesquisa de Maner surgiu inicialmente de reclamações de um amigo sobre o mau comportamento do seu chefe.

Como as organizações que desejam ter equipes que trabalhem da forma mais coesa possível podem evitar esse tipo de sabotagem vindo de cima?

Uma solução é ter certeza de que a segurança dos líderes no emprego depende do sucesso de seu grupo e garantir que os líderes saibam que eles próprios serão responsabilizados por suas ações", diz Maner.

"Se os líderes soubessem que suas decisões eram públicas e poderiam ter ramificações dado o apoio que recebem, acredito que isso poderia minar um pouco este comportamento corrupto", diz Maner.
As organizações também podem institucionalizar linhas de comunicação e colaboração entre as equipes, o que dificulta para um mau chefe interferir nelas, Maner sugere.

A questão de como garantir que os chefes sintam que seu poder é estável é mais complicada, uma vez que as organizações precisam equilibrar a criação de um ambiente onde os chefes se sintam seguros com a capacidade de mudar os líderes dependendo da situação.

Maner sugere ter períodos de estabilidade, talvez de dois ou três anos, onde os chefes sintam que seus trabalhos são seguros, intercalados com momentos em que a liderança pode mudar se justificável, como o tipo de sistema de eleições presidenciais a cada quatro anos.

"O que pode ajudar os líderes a ter o melhor desempenho é saber que não perderão o emprego hoje ou amanhã, que podem realmente seguir com sua visão, seja lá qual for e, se não der certo, tudo bem", diz ele. "Pelo menos tiveram realmente uma oportunidade de colocar sua visão em prática".

Encontrando os melhores líderes
Há também a questão de encontrar líderes que estejam mais interessados em ganhar prestígio e respeito do que em ter poder. Este é um desafio específico, uma vez que muitas pessoas que desejam poder tendem a selecionar a si mesmas para posições de liderança, enquanto os trabalhadores motivados pelo prestígio podem ser mais felizes trabalhando em posições de menor realce.

"Um verdadeiro truque para as organizações é identificar quem são essas pessoas e promovê-las para cargos de liderança, quer peçam ou não por isso, pois nem sempre estarão tão predispostas quanto as pessoas sedentas de poder na busca por posições de alto status na sua organização", afirma Maner.

No entanto, Maner adverte que é preciso evitar ter a visão de que esses líderes motivados pelo prestígio são uma cura para tudo.

"Nosso trabalho retratou de forma bastante magnânima os líderes orientados pelo prestígio", Maner diz, "mas acredito que provavelmente isso seja uma simplificação exagerada".

Em pesquisas futuras, espera explorar a forma como os líderes motivados pelo prestígio tomam decisões quando são forçados a escolher entre o que fará o grupo feliz e o que é melhor para a organização.

"Temos algumas evidências preliminares de que eles  irão minar os objetivos do grupo se isso significa manter o prestígio perante os olhos dos seus subordinados", diz ele.

No final, o objetivo da pesquisa é ajudar as organizações a trabalharem de forma harmoniosa e produtiva.

"O principal objetivo aqui é descobrir como ajudar os grupos a obterem o melhor desempenho", diz ele. "Isso significa selecionar líderes melhores e fazer com que deem o melhor de si. Ao compreender os motivos que possam levar os líderes a se comportar de modo a que ferem a organização, estamos mais bem armados para combater esses comportamentos.