Leadership Organizations Careers jan 5, 2015

Por quê os maus chefes sab­o­tam suas equipes

Chefes que anseiam pelo poder, mas temem perdê-lo, podem prej­u­dicar a pro­du­tivi­dade de suas equipes.

Yevgenia Nayberg

Based on the research of

Jon Maner

Charleen R. Case

O temi­do mau chefe surge em diver­sas for­mas. Há os incom­pe­tentes, os preguiçosos ou defen­sivos, aque­les que afir­mam ter feito eles o tra­bal­ho real­iza­do por você, ou aque­les que pref­er­em geren­ciar por meio da intimidação.

Jon Man­er, pro­fes­sor de gestão e orga­ni­za­ções na Kel­logg School of Man­age­ment, estu­dou uma raça especí­fi­ca de maus chefes — aque­les que inten­cional­mente sab­o­tam a coesão de suas equipes para pro­te­ger sua condição de líder.

A pesquisa de Man­er mostra que há líderes que inten­cional­mente mar­gin­al­izam os mem­bros de alto desem­pen­ho da equipe, limi­tam a comu­ni­cação e o vín­cu­lo social entre os mem­bros da equipe ou for­mam equipes com mem­bros que não se com­bi­nam, caso perce­bam que isso aju­da a garan­tir seu lugar no topo.

O peri­go deste tipo de mau chefe é grande.

Ele pode faz­er com que o grupo desmorone em seu alicerce”, diz Man­er. Se tiv­er um grupo com­pos­to de pes­soas que não gostam umas das out­ras e não têm per­mis­são para se comu­nicar de for­ma efi­caz entre si, na ver­dade, não se pode diz­er que existe um grupo”.

Man­er e seu colab­o­rador Charleen Case, doutoran­do na Kel­logg School, desco­bri­ram que os líderes moti­va­dos por um dese­jo de poder (ou moti­va­do pela dom­inân­cia) eram mais propen­sos a minar a comu­ni­cação e a coesão de um grupo do que os moti­va­dos pela ânsia por respeito (ou moti­va­do pelo prestí­gio). Ess­es líderes seden­tos de poder eram mais incli­na­dos a se com­por­tar assim quan­do infor­ma­dos de que a hier­ar­quia do poder no grupo esta­va instáv­el e pode­ri­am perder sua posição no topo. Eram mais suscetíveis a minar a coesão do grupo, isolan­do algum mem­bro alta­mente qual­i­fi­ca­do do grupo.

A iro­nia, claro, é que este com­por­ta­men­to está sendo per­pe­tra­do pela pes­soa que dev­e­ria ser a mais com­pro­meti­da e a mais hábil no sen­ti­do de con­seguir com que sua equipe tra­bal­he em con­jun­to, a fim de serem produtivos.

Cuida­do com o chefe ameaça­do e seden­to de poder
Man­er e Case lid­er­aram alunos de grad­u­ação em um estu­do a acred­itarem que estari­am lid­eran­do um grupo na real­iza­ção de uma tare­fa oral. Quan­to mel­hor a pon­tu­ação do grupo, mais prêmios os par­tic­i­pantes ganhariam.

Os par­tic­i­pantes foram infor­ma­dos de que um mem­bro especí­fi­co do grupo era alta­mente qual­i­fi­ca­do para a tare­fa. Em segui­da, cada pes­soa foi des­ig­na­da a uma das três condições exper­i­men­tais. Na primeira, foram infor­ma­dos de que, como líderes, seri­am respon­sáveis pela super­visão da tare­fa e a divisão dos prêmios entre o grupo. No segun­do, foram infor­ma­dos de que iri­am super­vi­sion­ar a tare­fa e atribuir os prêmios, mas tam­bém que a hier­ar­quia era maleáv­el e out­ra pes­soa pode­ria tornar-se o líder. A ter­ceira condição era um grupo de con­t­role igual­itário, onde não havia líderes e todos os mem­bros do grupo com­par­til­hari­am os prêmios de for­ma equitativa.

Os pesquisadores procu­raram respon­der a duas per­gun­tas prin­ci­pais: Quais líderes em quais cenários eram mais suscetíveis a sab­o­tar a comu­ni­cação e a coesão dos gru­pos, mes­mo saben­do que a coesão de seus gru­pos pode­ria mel­ho­rar o desem­pen­ho do grupo? E será que estari­am mais propen­sos a fazê-lo isolan­do o mem­bro do grupo alta­mente qualificado?

Desco­bri­ram que, como pre­vis­to, os par­tic­i­pantes na hier­ar­quia maleáv­el que já havi­am obti­do bons resul­ta­dos em um teste de avali­ação do seu dese­jo de poder foram os sab­o­ta­dores mais prováveis. E eles eram mais propen­sos a perseguir a pes­soa alta­mente qual­i­fi­ca­da den­tro do grupo.

Em um exper­i­men­to, ess­es líderes jun­taram a pes­soa alta­mente qual­i­fi­ca­da com um par­ceiro de tra­bal­ho, o qual os líderes sabi­am que não gostaria ou não se rela­cionar­ia muito bem com o seu cole­ga qual­i­fi­ca­do. Em out­ro exper­i­men­to, fiz­er­am este pes­soa tra­bal­har soz­in­ha em uma sala, mes­mo depois de ser infor­ma­da de que tra­bal­har em estre­i­ta colab­o­ração com os cole­gas da equipe mel­ho­raria o desempenho.

É sur­preen­dente para mim obser­var como os líderes estão dis­pos­tos a real­mente por em jogo o suces­so do grupo em favor de seu próprio poder”, diz Man­er. Estes mem­bros tal­en­tosos e alta­mente qual­i­fi­ca­dos do grupo estão em uma das mel­hores posições para aju­dar o grupo a ter suces­so. Porém, ao invés de serem vis­tos como ali­a­dos valiosos, são vis­tos como uma ameaça pelos líderes que têm medo de perder o seu poder”.

Cerce­an­do ess­es maus com­por­ta­men­tos no tra­bal­ho
Ess­es tipos de inter­ações são mais do que ape­nas con­jec­turas teóri­c­as, acon­te­cem nos escritórios todos os dias. Na ver­dade, a pesquisa de Man­er surgiu ini­cial­mente de recla­mações de um ami­go sobre o mau com­por­ta­men­to do seu chefe.

Como as orga­ni­za­ções que dese­jam ter equipes que tra­bal­hem da for­ma mais coesa pos­sív­el podem evi­tar esse tipo de sab­o­tagem vin­do de cima?

Uma solução é ter certeza de que a segu­rança dos líderes no emprego depende do suces­so de seu grupo e garan­tir que os líderes saibam que eles próprios serão respon­s­abi­liza­dos por suas ações”, diz Maner.

Se os líderes soubessem que suas decisões eram públi­cas e pode­ri­am ter ram­i­fi­cações dado o apoio que recebem, acred­i­to que isso pode­ria minar um pouco este com­por­ta­men­to cor­rup­to”, diz Man­er.
As orga­ni­za­ções tam­bém podem insti­tu­cionalizar lin­has de comu­ni­cação e colab­o­ração entre as equipes, o que difi­cul­ta para um mau chefe inter­ferir nelas, Man­er sugere.

A questão de como garan­tir que os chefes sin­tam que seu poder é estáv­el é mais com­pli­ca­da, uma vez que as orga­ni­za­ções pre­cisam equi­li­brar a cri­ação de um ambi­ente onde os chefes se sin­tam seguros com a capaci­dade de mudar os líderes depen­den­do da situação.

Man­er sug­ere ter perío­dos de esta­bil­i­dade, talvez de dois ou três anos, onde os chefes sin­tam que seus tra­bal­hos são seguros, inter­cal­a­dos com momen­tos em que a lid­er­ança pode mudar se jus­ti­ficáv­el, como o tipo de sis­tema de eleições pres­i­den­ci­ais a cada qua­tro anos.

O que pode aju­dar os líderes a ter o mel­hor desem­pen­ho é saber que não perderão o emprego hoje ou aman­hã, que podem real­mente seguir com sua visão, seja lá qual for e, se não der cer­to, tudo bem”, diz ele. Pelo menos tiver­am real­mente uma opor­tu­nidade de colo­car sua visão em prática”.

Encon­tran­do os mel­hores líderes
Há tam­bém a questão de encon­trar líderes que este­jam mais inter­es­sa­dos em gan­har prestí­gio e respeito do que em ter poder. Este é um desafio especí­fi­co, uma vez que muitas pes­soas que dese­jam poder ten­dem a sele­cionar a si mes­mas para posições de lid­er­ança, enquan­to os tra­bal­hadores moti­va­dos pelo prestí­gio podem ser mais felizes tra­bal­han­do em posições de menor realce.

Um ver­dadeiro truque para as orga­ni­za­ções é iden­ti­ficar quem são essas pes­soas e pro­movê-las para car­gos de lid­er­ança, quer peçam ou não por isso, pois nem sem­pre estarão tão pre­dis­postas quan­to as pes­soas seden­tas de poder na bus­ca por posições de alto sta­tus na sua orga­ni­za­ção”, afir­ma Maner.

No entan­to, Man­er adverte que é pre­ciso evi­tar ter a visão de que ess­es líderes moti­va­dos pelo prestí­gio são uma cura para tudo.

Nos­so tra­bal­ho retra­tou de for­ma bas­tante mag­nân­i­ma os líderes ori­en­ta­dos pelo prestí­gio”, Man­er diz, mas acred­i­to que provavel­mente isso seja uma sim­pli­fi­cação exagerada”.

Em pesquisas futuras, espera explo­rar a for­ma como os líderes moti­va­dos pelo prestí­gio tomam decisões quan­do são força­dos a escol­her entre o que fará o grupo feliz e o que é mel­hor para a organização.

Temos algu­mas evidên­cias pre­lim­inares de que eles irão minar os obje­tivos do grupo se isso sig­nifi­ca man­ter o prestí­gio per­ante os olhos dos seus sub­or­di­na­dos”, diz ele.

No final, o obje­ti­vo da pesquisa é aju­dar as orga­ni­za­ções a tra­bal­harem de for­ma har­mo­niosa e produtiva.

O prin­ci­pal obje­ti­vo aqui é desco­brir como aju­dar os gru­pos a obterem o mel­hor desem­pen­ho”, diz ele. Isso sig­nifi­ca sele­cionar líderes mel­hores e faz­er com que deem o mel­hor de si. Ao com­preen­der os motivos que pos­sam levar os líderes a se com­por­tar de modo a que fer­em a orga­ni­za­ção, esta­mos mais bem arma­dos para com­bat­er ess­es comportamentos.

Featured Faculty

Jon Maner

Member of the department of management and operations from 2014-2017.

About the Writer

Emily Stone is the research editor at Kellogg Insight.

About the Research

Case, Charleen R., Jon K. Maner. 2014. “Divide and Conquer: When and Why Leaders Undermine the Cohesive Fabric of Their Group”. Journal of Personality and Social Psychology. 107: 1033-1050.

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