Kulturelle Intelligenz in globalen Teams

Moderne Organisationen arbeiten in einem durch und durch globalen Umfeld. Sie kaufen und verkaufen nicht nur Güter und Dienstleistungen in Märkten verschiedener Länder, sondern sie stellen auch Menschen aus einer ganzen Reihe von Kulturen ein. Aus diesem Grund liegen die Festlegung der Strategie, Planung, Forschung sowie die Erfüllung anderer komplexer Aufgaben für die Organisation in den Händen kulturell heterogener Teams. Es ist unvermeidlich, dass Teammitglieder mit unterschiedlichem kulturellem und funktionellem Hintergrund in ihren Ansichten bezüglich Entscheidungen und sogar ihren vorgefassten Meinungen über Teamarbeit voneinander abweichen. Es gibt Anzeichen dafür, dass herkömmliche Modelle der multikulturellen Zusammenarbeit versagen, wenn es darum geht, in möglichst effektiver Weise die Fähigkeiten und Erfahrungen der einzelnen Teammitglieder auszuschöpfen.

Ein neues Prinzip der Zusammenarbeit
Jeanne Brett, DeWitt W. Buchanan, Jr. Distinguished Professor of Dispute Resolution and Organizations an der Kellogg School und Maddy Janssens von der belgischen Katholieke Universiteit Leuven haben einen alternativen Ansatz entwickelt. Sie bezeichnen ihn aufgrund seiner Ähnlichkeit mit der Fusionsküche als ‘Fusion’ .Diese kulinarische Methode kombiniert oder ersetzt Zutaten oder Kochtechniken aus verschiedenen kulturellen Traditionen unter Erhalt der typischen Geschmacksrichtungen, der Konsistenzen und der Präsentationsformen. Brett wendet dieses Prinzip bei ihrer Erklärung auf das Teamwork an: “Die Fusion basiert auf zwei grundlegenden Elementen der Zusammenarbeit: Koexistenz von Unterschieden und sinnvolle Mitwirkung.” “Die Fusion”, fügt sie hinzu, “stellt in der Literatur ein völlig neues Konzept dar. Es ist auf Grund seiner Komplexität nicht intuitiv.”

Multikulturelle Teams haben einen offensichtlichen Vorteil gegenüber homogenen Teams: Die unterschiedlichen Denkweisen. Zwei Köpfe denken immer besser als nur einer und genauso sollten zwei oder mehr kulturelle Perspektiven zu kreativeren Entscheidungen und Lösungen führen. “Homogene Teams sind gut, wenn es um die Reproduktion von Lösungen geht”, behauptet Brett, “heterogene Teams sollten zur Lösung neuer komplexer Probleme eingesetzt werden.”

Zwischen der Theorie und der Praxis können jedoch große Lücken klaffen, und große Stärken können gleichzeitig große Schwächen sein. Angesichts der beobachteten Herausforderungen, die durch unterschiedliche Denkweisen entstehen können, setzten sich Brett und ihre Kollegin die Entwicklung eines neuen Modells, das es multikulturellen Teams ermöglichen sollte, ihr Potential zu maximieren, zum Ziel. “Wir waren daran interessiert, herauszufinden, wie multikulturelle Teams effektiver gemacht werden können, weil wir Teams mit einem Modell arbeiten sahen, das auf der Dominanz von Untergruppen beruht”, erklärt Brett. “Wir sahen, wie dieses Modell bestimmte Teammitglieder ausschloss, die Beiträge hätten leisten können.”

Die meisten multikulturellen Teams arbeiten auf eine der beiden folgenden Arten zusammen: Im dominanten (oder Untergruppen-) Koalitionsmodell steuert eine Koalition aus Teammitgliedern den Auszug von Informationen und die Beschlussfassung des Teams. Eine dominante Koalition besteht nicht unbedingt aus einer Mehrheit von Teammitgliedern; es kann sich dabei um eine Minderheitengruppe oder sogar eine einzelne Person handeln. Unabhängig von der Zusammensetzung hat diese jedoch die Macht.

“[Eine] dominante Koalition gibt den Ton an, setzt sich über Unterschiede hinweg, die nicht ihrer Logik entsprechen und unterdrückt andere Perspektiven,” schreiben Brett und Janssens in der Fachzeitschrift Group & Organization Management. “Hierdurch entsteht ein Team mit geringerer kultureller Intelligenz, da die sinnvolle Mitwirkung beim Auszug von Informationen und der Beschlussfassung entmutigt wird.“

Das Integrations- und/oder Identitätsmodell hingegeben fordert von den Teammitgliedern, die Identität ihrer eigenen kulturellen Gruppe auf die Identität der ganzen Gruppe abzustimmen. Das geschieht mit Hilfe der Aufstellung “übergeordneter Ziele”, die auf der Grundlage der gemeinsamen Interessen der Teammitglieder beruhen. Dieser Prozess gibt allen Mitgliedern des Teams besseren Zugang zu Informationen und der Beschlussfassung als beim dominanten Koalitionsmodell. Es bringt jedoch zwei spezifische Risiken mit sich, welche seine Fähigkeiten einschränken könnten. Die Mitglieder könnten im Interesse der Einheit einen Teil ihrer kulturellen Identität und damit ihrer Neigung, anders zu denken, aufgeben. Weiter besteht die Gefahr, dass das Team zwecks Erhalt der Inklusivität auf der Ebene des am wenigsten produktiven Mitglieds arbeitet. Diese Philosophie des kleinsten gemeinsamen Nenners kann die Beiträge der produktivsten Mitglieder abschwächen.

Eine Fusion aus Koexistenz und Mitwirkung
Brett und Janssens verlassen sich auf zwei Einflüsse zur Entwicklung eines andersartigen effektiveren Ansatzes. Der erste ist das politische Konzept der pluralistischen Demokratie, welche die Koexistenz von Unterschieden zwischen den Teammitgliedern zulässt; der zweite ist die Fusionsküche. “Die Fusionsküche ist eine Methode, die zum Ziel hat, verschiedene Kochstile und Zutaten so zu kombinieren, dass die Elemente erkennbar bleiben, das Nebeneinander jedoch einzigartig ist,” erklärt Brett. In ähnlicher Weise zielt der Fusionsansatz beim Teamwork darauf ab, Beiträge von individuellen Teammitgliedern einzuholen, wann immer das Verständnis oder das Fachwissen dieser Teammitglieder für das Ziel des Teams wichtig sind. “Die Fusionszusammenarbeit beruht auf zwei grundlegenden Elementen der Zusammenarbeit: Koexistenz von Unterschieden und sinnvolle Mitwirkung,” fasst Brett zusammen.

Wie können Teams die sinnvolle Mitwirkung von Mitgliedern mit dem richtigen Wissen zum richtigen Zeitpunkt sicherstellen? “Eine Möglichkeit, die Mitwirkung der Gruppenmitglieder zu gewährleisten, besteht in der Reduzierung der Größe der Gruppe und der Anreicherung jeder kleinen Gruppe mit jemandem, der wahrscheinlich das Teammitglied unterstützen wird, das bisher eher passiv war. Zwecks Erhalt seiner Kreativität bei sich ändernden Aufgaben sollte das Team die Untergruppen immer wieder neu zusammenstellen. Und um mit den unvermeidlichen auftauchenden Meinungsverschiedenheiten umzugehen schlagen Brett und Janssens vor, die Mitglieder abstimmen zu lassen. Dieser Ansatz, schreiben sie, “erhält die Unterschiede und beschleunigt die Beschlussfassung.“

Wie reagiert jedoch das Fusionsmodell, wenn eine kulturelle Gruppe stets die Abstimmungen gewinnt und ihre Macht auf andere Weise ausübt? Die beiden Forscherinnen schlagen vor, der Teamleiter solle offiziell einschreiten, um die Machtverhältnisse ins Gleichgewicht zu bringen. Solche Einsätze könnten die bessere Verwaltung der Zeitplanung des Teams zum Ziel haben. Sie könnten das vermehrte Infragestellen unter den Teammitgliedern ermutigen. Alternativ hierzu kann der Leiter auch Einzelpersonen oder Untergruppen dazu ernennen, an einem spezifischen Problem unabhängig zu arbeiten und Lösungen dem ganzen Team zu präsentieren.

Als Brett und Janssens ihr Konzept zuerst entwickelten, kannten sie kein einziges Team, das mit einem Ansatz der Fusionszusammenarbeit arbeitete. “Die nachfolgenden Studien,” sagt Brett, “liefern Beweise dafür, dass die Fusionszusammenarbeit existiert und mit der Kreativität in Zusammenhang steht, besonders wenn das Team eine Mehrheit von Mitgliedern aus der westlichen Kultur aufweist.“ So steht Managern und Leitern jetzt ein praktischer geprüfter Ansatz zur Verfügung, wenn es darum geht, festzusetzen, wie ihre Teams die anstehenden Aufgaben angehen sollten.