Operations Organizations Strategy Leadership Juli 1, 2008

Kul­turelle Intel­li­genz in glob­alen Teams

Ein Fusion­s­mod­ell der Zusammenarbeit

Based on the research of

Maddy Janssens

Jeanne M. Brett

Mod­erne Organ­i­sa­tio­nen arbeit­en in einem durch und durch glob­alen Umfeld. Sie kaufen und verkaufen nicht nur Güter und Dien­stleis­tun­gen in Märk­ten ver­schieden­er Län­der, son­dern sie stellen auch Men­schen aus ein­er ganzen Rei­he von Kul­turen ein. Aus diesem Grund liegen die Fes­tle­gung der Strate­gie, Pla­nung, Forschung sowie die Erfül­lung ander­er kom­plex­er Auf­gaben für die Organ­i­sa­tion in den Hän­den kul­turell het­ero­gen­er Teams. Es ist unver­mei­dlich, dass Team­mit­glieder mit unter­schiedlichem kul­turellem und funk­tionellem Hin­ter­grund in ihren Ansicht­en bezüglich Entschei­dun­gen und sog­ar ihren vorge­fassten Mei­n­un­gen über Tea­mar­beit voneinan­der abwe­ichen. Es gibt Anze­ichen dafür, dass herkömm­liche Mod­elle der mul­ti­kul­turellen Zusam­me­nar­beit ver­sagen, wenn es darum geht, in möglichst effek­tiv­er Weise die Fähigkeit­en und Erfahrun­gen der einzel­nen Team­mit­glieder auszuschöpfen.

Ein neues Prinzip der Zusam­me­nar­beit
Jeanne Brett, DeWitt W. Buchanan, Jr. Dis­tin­guished Pro­fes­sor of Dis­pute Res­o­lu­tion and Orga­ni­za­tions an der Kel­logg School und Mad­dy Janssens von der bel­gis­chen Katholieke Uni­ver­siteit Leu­ven haben einen alter­na­tiv­en Ansatz entwick­elt. Sie beze­ich­nen ihn auf­grund sein­er Ähn­lichkeit mit der Fusion­sküche als Fusion’ .Diese kuli­nar­ische Meth­ode kom­biniert oder erset­zt Zutat­en oder Kochtech­niken aus ver­schiede­nen kul­turellen Tra­di­tio­nen unter Erhalt der typ­is­chen Geschmack­srich­tun­gen, der Kon­sis­ten­zen und der Präsen­ta­tions­for­men. Brett wen­det dieses Prinzip bei ihrer Erk­lärung auf das Team­work an: Die Fusion basiert auf zwei grundle­gen­den Ele­menten der Zusam­me­nar­beit: Koex­is­tenz von Unter­schieden und sin­nvolle Mitwirkung.” Die Fusion”, fügt sie hinzu, stellt in der Lit­er­atur ein völ­lig neues Konzept dar. Es ist auf Grund sein­er Kom­plex­ität nicht intuitiv.”

Mul­ti­kul­turelle Teams haben einen offen­sichtlichen Vorteil gegenüber homo­ge­nen Teams: Die unter­schiedlichen Denkweisen. Zwei Köpfe denken immer bess­er als nur ein­er und genau­so soll­ten zwei oder mehr kul­turelle Per­spek­tiv­en zu kreativ­eren Entschei­dun­gen und Lösun­gen führen. Homo­gene Teams sind gut, wenn es um die Repro­duk­tion von Lösun­gen geht”, behauptet Brett, het­ero­gene Teams soll­ten zur Lösung neuer kom­plex­er Prob­leme einge­set­zt werden.”

Zwis­chen der The­o­rie und der Prax­is kön­nen jedoch große Lück­en klaf­fen, und große Stärken kön­nen gle­ichzeit­ig große Schwächen sein. Angesichts der beobachteten Her­aus­forderun­gen, die durch unter­schiedliche Denkweisen entste­hen kön­nen, set­zten sich Brett und ihre Kol­le­gin die Entwick­lung eines neuen Mod­ells, das es mul­ti­kul­turellen Teams ermöglichen sollte, ihr Poten­tial zu max­imieren, zum Ziel. Wir waren daran inter­essiert, her­auszufind­en, wie mul­ti­kul­turelle Teams effek­tiv­er gemacht wer­den kön­nen, weil wir Teams mit einem Mod­ell arbeit­en sahen, das auf der Dom­i­nanz von Unter­grup­pen beruht”, erk­lärt Brett. Wir sahen, wie dieses Mod­ell bes­timmte Team­mit­glieder auss­chloss, die Beiträge hät­ten leis­ten können.”

Die meis­ten mul­ti­kul­turellen Teams arbeit­en auf eine der bei­den fol­gen­den Arten zusam­men: Im dom­i­nan­ten (oder Unter­grup­pen-) Koali­tion­s­mod­ell steuert eine Koali­tion aus Team­mit­gliedern den Auszug von Infor­ma­tio­nen und die Beschlussfas­sung des Teams. Eine dom­i­nante Koali­tion beste­ht nicht unbe­d­ingt aus ein­er Mehrheit von Team­mit­gliedern; es kann sich dabei um eine Min­der­heit­en­gruppe oder sog­ar eine einzelne Per­son han­deln. Unab­hängig von der Zusam­menset­zung hat diese jedoch die Macht.

dom­i­nante Koali­tion gibt den Ton an, set­zt sich über Unter­schiede hin­weg, die nicht ihrer Logik entsprechen und unter­drückt andere Per­spek­tiv­en,” schreiben Brett und Janssens in der Fachzeitschrift Group & Orga­ni­za­tion Man­age­ment. Hier­durch entste­ht ein Team mit gerin­ger­er kul­tureller Intel­li­genz, da die sin­nvolle Mitwirkung beim Auszug von Infor­ma­tio­nen und der Beschlussfas­sung ent­mutigt wird.“

Das Inte­gra­tions- und/​oder Iden­titätsmod­ell hingegeben fordert von den Team­mit­gliedern, die Iden­tität ihrer eige­nen kul­turellen Gruppe auf die Iden­tität der ganzen Gruppe abzus­tim­men. Das geschieht mit Hil­fe der Auf­stel­lung über­ge­ord­neter Ziele”, die auf der Grund­lage der gemein­samen Inter­essen der Team­mit­glieder beruhen. Dieser Prozess gibt allen Mit­gliedern des Teams besseren Zugang zu Infor­ma­tio­nen und der Beschlussfas­sung als beim dom­i­nan­ten Koali­tion­s­mod­ell. Es bringt jedoch zwei spez­i­fis­che Risiken mit sich, welche seine Fähigkeit­en ein­schränken kön­nten. Die Mit­glieder kön­nten im Inter­esse der Ein­heit einen Teil ihrer kul­turellen Iden­tität und damit ihrer Nei­gung, anders zu denken, aufgeben. Weit­er beste­ht die Gefahr, dass das Team zwecks Erhalt der Inklu­siv­ität auf der Ebene des am wenig­sten pro­duk­tiv­en Mit­glieds arbeit­et. Diese Philoso­phie des kle­in­sten gemein­samen Nen­ners kann die Beiträge der pro­duk­tivsten Mit­glieder abschwächen.

Eine Fusion aus Koex­is­tenz und Mitwirkung
Brett und Janssens ver­lassen sich auf zwei Ein­flüsse zur Entwick­lung eines ander­sar­ti­gen effek­tiv­eren Ansatzes. Der erste ist das poli­tis­che Konzept der plu­ral­is­tis­chen Demokratie, welche die Koex­is­tenz von Unter­schieden zwis­chen den Team­mit­gliedern zulässt; der zweite ist die Fusion­sküche. Die Fusion­sküche ist eine Meth­ode, die zum Ziel hat, ver­schiedene Kochstile und Zutat­en so zu kom­binieren, dass die Ele­mente erkennbar bleiben, das Nebeneinan­der jedoch einzi­gar­tig ist,” erk­lärt Brett. In ähn­lich­er Weise zielt der Fusion­sansatz beim Team­work darauf ab, Beiträge von indi­vidu­ellen Team­mit­gliedern einzu­holen, wann immer das Ver­ständ­nis oder das Fach­wis­sen dieser Team­mit­glieder für das Ziel des Teams wichtig sind. Die Fusion­szusam­me­nar­beit beruht auf zwei grundle­gen­den Ele­menten der Zusam­me­nar­beit: Koex­is­tenz von Unter­schieden und sin­nvolle Mitwirkung,” fasst Brett zusammen.

Wie kön­nen Teams die sin­nvolle Mitwirkung von Mit­gliedern mit dem richti­gen Wis­sen zum richti­gen Zeit­punkt sich­er­stellen? Eine Möglichkeit, die Mitwirkung der Grup­pen­mit­glieder zu gewährleis­ten, beste­ht in der Reduzierung der Größe der Gruppe und der Anre­icherung jed­er kleinen Gruppe mit jeman­dem, der wahrschein­lich das Team­mit­glied unter­stützen wird, das bish­er eher pas­siv war. Zwecks Erhalt sein­er Kreativ­ität bei sich ändern­den Auf­gaben sollte das Team die Unter­grup­pen immer wieder neu zusam­men­stellen. Und um mit den unver­mei­dlichen auf­tauchen­den Mei­n­ungsver­schieden­heit­en umzuge­hen schla­gen Brett und Janssens vor, die Mit­glieder abstim­men zu lassen. Dieser Ansatz, schreiben sie, erhält die Unter­schiede und beschle­u­nigt die Beschlussfassung.“

Wie reagiert jedoch das Fusion­s­mod­ell, wenn eine kul­turelle Gruppe stets die Abstim­mungen gewin­nt und ihre Macht auf andere Weise ausübt? Die bei­den Forscherin­nen schla­gen vor, der Team­leit­er solle offiziell ein­schre­it­en, um die Machtver­hält­nisse ins Gle­ichgewicht zu brin­gen. Solche Ein­sätze kön­nten die bessere Ver­wal­tung der Zeit­pla­nung des Teams zum Ziel haben. Sie kön­nten das ver­mehrte Infragestellen unter den Team­mit­gliedern ermuti­gen. Alter­na­tiv hierzu kann der Leit­er auch Einzelper­so­n­en oder Unter­grup­pen dazu ernen­nen, an einem spez­i­fis­chen Prob­lem unab­hängig zu arbeit­en und Lösun­gen dem ganzen Team zu präsentieren.

Als Brett und Janssens ihr Konzept zuerst entwick­el­ten, kan­nten sie kein einziges Team, das mit einem Ansatz der Fusion­szusam­me­nar­beit arbeit­ete. Die nach­fol­gen­den Stu­di­en,” sagt Brett, liefern Beweise dafür, dass die Fusion­szusam­me­nar­beit existiert und mit der Kreativ­ität in Zusam­men­hang ste­ht, beson­ders wenn das Team eine Mehrheit von Mit­gliedern aus der west­lichen Kul­tur aufweist.“ So ste­ht Man­agern und Leit­ern jet­zt ein prak­tis­ch­er geprüfter Ansatz zur Ver­fü­gung, wenn es darum geht, festzuset­zen, wie ihre Teams die anste­hen­den Auf­gaben ange­hen sollten.

Featured Faculty

Jeanne M. Brett

DeWitt W. Buchanan, Jr., Professor of Dispute Resolution and Organizations; Professor of Management & Organizations

About the Writer

Peter Gwynne, a freelance writer based in Sandwich, Massachusetts

About the Research

Janssens, Maddy and Jeanne M. Brett (2006). “Cultural Intelligence in global teams: A fusion model of collaboration,” Groups & Organization Management , 31(1), 124-150.

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