Cuando Lynn se integró en la plantilla administrativa de una famosa orquesta sinfónica, sabía que el puesto traía consigo una jugosa ventaja: entradas gratuitas para conciertos interpretados por algunos de los músicos de más talento a nivel mundial.

Pero había un inconveniente: Lynn pronto se dio cuenta de lo mucho que tendría que aguantar de esos músicos. Por ejemplo, había un cantante que, como su atril se tambaleara lo más mínimo o alguien a su alrededor llevara demasiado perfume montaba una pataleta de una violencia tal que había que tener en los ensayos un guardia de seguridad.

“Había veces que yo iba a un concierto, miraba a las personalidades en el escenario y pensaba: 'Eres un cretino. Jamás entregas tus papeles a tiempo. La semana pasada me insultaste y me gritaste’”, dice Lynn, que rogó que solo se utilizara su segundo nombre.

Y lo que es peor aún, dice Lynn, esa detestable conducta con ella y el resto del personal no artístico —tramoyistas, electricistas, acomodadores— no solamente se toleraba, sino que se aceptaba de los artistas en atención a su talento.

“Si alguno decía: 'no creo que esto sea justo' o 'no me puedo creer lo que ha pasado', alguien respondía: ‘bueno, son como son y tenemos que aguantarnos'”, dice Lynn. “Uno empezaba a creérselo también”.

Anécdotas como esta parecen dar prueba del temperamento “típico” de los artistas. Pero una nueva investigación de Maryam Kouchaki, de la Kellog School, y Lynne Vincent, de la Whitman School of Management de la Syracuse University, demuestra que, cuando una persona se comporta como si mereciera un trato especial en el trabajo, su actuación no es la consecuencia exclusiva de poseer una identidad creativa. Tienen que darse unas circunstancias específicas para que se produzca una conducta tan reprochable: cuando la creatividad se considera un don extraordinario que solo poseen unos pocos empleados, esta les da una especie de licencia para portarse mal.

Y esto sucede incluso cuando no son creativos, pero creen que lo son.

“No es necesario que uno esté verdaderamente dotado de capacidades creativas”, señala Kouchaki. “Lo que importa en resumidas cuentas es la idea que se tiene de sí mismo”.

La creatividad y las conductas dudosas
Kouchaki, experta en ética en el lugar de trabajo, se interesó por estudiar la creatividad cuando se topó con una investigación que argumentaba que esta cualidad podía inducir a tomar decisiones cuestionables desde el punto de vista moral. Tal vez la creatividad no solamente ayudaba a superar una tarea difícil aplicándole una solución original, sino también a encontrar una justificación imaginativa para, por ejemplo, inflar el número de horas que supuestamente se había dedicado a esa actividad.

Pero Kouchaki, profesora adjunta de gestión y organizaciones, y Vincent pensaron que podría haber otra explicación.

Dice Kouchaki: “Pensamos que, dado el valor que normalmente se otorga a la creatividad, la gente creativa podría llegar a sentirse con más privilegios, y eso podría hacerlos más proclives a incurrir en faltas de honradez. Si uno está convencido de que se merece más que los demás, ante una situación tentadora puede sentirse más libre de actuar con egoísmo”.

Las investigadoras diseñaron cinco experimentos para examinar la relación entre la identidad creativa, el sentimiento de intitulación psicológica y la falta de honradez.

En uno de ellos, los participantes realizaron una prueba de asociación de palabras concebida para medir su potencial creativo, tras lo cual se les comunicó uno de tres mensajes al azar. A unos se les dijo que habían sacado buenos resultados en la prueba de creatividad y que esta era una característica poco común. A otros, que habían sacado buenos resultados en la prueba de creatividad y que esta era una característica bastante común. A un grupo de control se le dijo que habían sacado buenos resultados, pero sin mencionar la creatividad.

A continuación, todos participaron en un juego en el que competían para ganarse un premio de unos cuantos dólares. Durante el juego tenían la posibilidad de mentir a otro jugador para aumentar su parte del premio.

Cuando la creatividad se considera una característica poco común…
El resultado fue que cuando se dijo a los participantes que eran creativos, pero que la creatividad era una característica común, no se observó ningún efecto adverso en su comportamiento. Solo aquellos a los que se dijo que la creatividad los hacía únicos dieron pruebas de mal comportamiento.

Los que oyeron decir que eran creativos y que la creatividad era una característica poco común se mostraron dos veces más proclives a mentir a sus socios en el juego que los integrantes de los otros dos grupos. También sacaron una puntuación mucho más elevada en un cuestionario posterior al juego destinado a determinar si creían tener más privilegios que los demás. En el cuestionario se les preguntaba la medida en que estaban de acuerdo con declaraciones tales como: “yo francamente me creo más merecedor que los demás”.

En otras palabras, dice Kouchaki, “es algo que depende no solamente de la identidad y las capacidades del individuo, sino también de las personas que tiene a su alrededor. Sostenemos que cuando el que es creativo se ve rodeado de gente creativa no necesariamente termina pensando que tiene más privilegios que los demás. Es igual de especial, porque todos son creativos. Pero estar rodeado de gente no creativa da ínfulas para creerse con más derechos: 'Yo merezco un trato preferencial.'”

Lo que significa que tal vez no fuera la creatividad en sí lo que inducía a uno de los músicos con los que trabajaba Lynn a montar en cólera si le traían una botella de agua marca Fiji en lugar de Evian (“no exagero”, dice Lynn). Pudo haber sido el hecho de que en ese ambiente de trabajo particular la creatividad se consideraba el don de unos cuantos privilegiados.

Como dice Lynn: “Sencillamente, eran insustituibles. No había manera de despedirlos, ni siquiera sancionarlos por su mal comportamiento, porque estaban entre los mejores del mundo. No había otros 20 violonchelistas o flautistas fuera de serie haciendo cola para ocupar su lugar”.

“Es bueno fomentar una cultura de la creatividad”
No todos los despliegues de mala conducta por parte de personas creativas son así de espectaculares. Más comunes son casos como el que describe Jason Rothstein, que años atrás fue director del departamento de producción creativa de una empresa de diseño gráfico.

Rothstein recuerda que, en el momento en que los clientes empezaban a dar importancia a los productos multimedia, solo había un empleado que tenía las destrezas para proporcionarlos. Era el único que gozaba de oficina privada, derecho a fijar su propio horario y uso exclusivo del equipo especializado.

“Este hombre a menudo decía a la gente que iba a mandar una cuenta por 12 horas de trabajo en un proyecto cuando en realidad lo que estaba haciendo era trabajar en los suyos propios”, dice Rothstein, “o en cualquier otra cosa, porque nadie tenía la experiencia suficiente como para juzgar lo que decía”.

Fue un poderío que perdió paulatinamente a medida que las destrezas para crear productos multimedia se generalizaron. Al fin y al cabo, es difícil vanagloriarse de talentos que medio mundo posee en la oficina.

Es por eso que Kouchaki advierte a las empresas en contra de promover la idea de que la creatividad es el monopolio de unos pocos empleados. “Es mejor instituir una cultura de la creatividad”, dice, “que un trato especial para las personas creativas”.

En ese sentido, la orquesta de Lynn, por ejemplo, hubiera podido promover la idea de que el personal administrativo también podía hacer gala de creatividad en la manera de abordar los  problemas con el fin de resolverlos.

¿Otras fuentes de privilegios?
Es evidente que la creatividad no siempre engendra malos comportamientos.

“Hoy en día hay muchas organizaciones que identifican su marca con la creatividad, como Apple”, dice Kouchaki. “¿Acaso están más predispuestas a ser menos rectas que las demás? Sería una presunción demasiado ingenua” (independientemente de lo que uno opine de la última actualización de su IOS 9).

En todo caso, la investigación de Kouchaki brinda enseñanzas claras para las empresas que aspiran a atraer y conservar empleados creativos… sin con ello ahuyentar a los demás.

En investigaciones futuras se determinará si esas enseñanzas son igual de válidas con respecto a otros atributos, tales como la riqueza, la condición social y el puesto que se ostenta en la jerarquía de mando. La empresa que fomenta una cultura donde las dotes de liderazgo o las competencias técnicas se consideran el monopolio de unos pocos tal vez fomenta al mismo tiempo en ellos la presunción de privilegios, la falta de honradez o ambas.

¿Y qué hacer si uno trabaja en una organización donde reina ese ambiente laboral? Siempre queda el camino que terminó eligiendo Lynn.

Al cabo de siete años desahogándose con sus colegas, buscando consuelo en las copas después del trabajo y llorando en su oficina de vez en cuando… dimitió.

“Simplemente, me negué a soportar más la situación”, dice. “A la larga, tuve que elegir entre aguantarme o irme, porque no iba a cambiar”.

Su dimisión, dice, tuvo su lado positivo: “Con el tiempo y la distancia he podido volver a apreciar la obra artística de estos músicos. Sigo asistiendo a sus conciertos. Pero no querría trabajar de nuevo en ese ambiente”.