La cultura empresarial: factor clave para alinear el propósito con el beneficio

Seamos sinceros: el objetivo principal de una empresa es la ganancia. Pero muchas empresas también aspiran a generar un impacto: ya sea ayudar a sus clientes a resolver problemas, cubrir vacíos en el mercado o promover cambios sociales más amplios. En los casos más ambiciosos, estas motivaciones contrapuestas pueden dar lugar a una aparente paradoja: ¿es posible hacer crecer una empresa y, al mismo tiempo, construir un mundo mejor?

La clave, según Brayden King, de la Kellogg School of Management, es crear una cultura de movimiento en la empresa que movilice a las personas, dentro y fuera de ella, para que colaboren en la consecución de un objetivo social.

Eso no implica perseguir ideales elevados a costa de las ganancias. Para que un movimiento impulsado por un propósito sea eficaz, debe estar alineado con la estrategia de la empresa; de lo contrario, los empleados podrían verse en situaciones desalentadoras en que los incentivos económicos y las metas cívicas entren en conflicto, afirma King, profesor de Gestión y Organizaciones.

«En las culturas sólidas habrá coherencia entre su razonamiento estratégico y el propósito más amplio de la empresa», afirma King.

En un reciente estudio de caso, King examinó una compañía que ha creado una cultura de movimiento de demostrada eficacia. En abril de 2021, tras asumir el cargo de director ejecutivo de la empresa energética italiana E.ON Italia, Frank Meyer se propuso transformar las iniciativas de sustentabilidad de larga trayectoria de la organización en un movimiento más amplio en pro de la energía renovable. El lema: «Por una Italia más verde».

Era algo más que un eslogan de marketing. Cuando Meyer dejó la organización a principios de 2024, los beneficios ajustados de la empresa se habían triplicado y millones de italianos habían participado en la campaña de E.ON Italia a través de instalaciones artísticas, actividades de voluntariado y una aplicación para medir su huella de carbono.

King y sus colaboradores, Marco Clemente, profesor de la ZHAW School of Management and Law, y Amy Klopfenstein, investigadora de casos de la Darden School of Business de la Universidad de Virginia, estudiaron cómo el equipo directivo de E.ON Italia creó una cultura capaz de motivar a sus empleados —y al público italiano— a comprometerse con la sustentabilidad.

E.ON Italia es la prueba de que crear una cultura de movimiento puede conducir a la diferenciación y el crecimiento, afirma King.

He aquí las recomendaciones de King para las empresas que quieran emprender un reajuste cultural y extender la cultura más allá de la propia empresa.

Establecer un vínculo cultural claro

En E.ON Italia, Meyer comprendió que, para consolidar una cultura de movimiento eficaz, era esencial que esta estuviera en sintonía con la estrategia comercial de la empresa. Los proyectos vinculados a la sustentabilidad habían formado parte de la historia de E.ON Italia casi desde su fundación en el año 2000 como parte de la empresa multinacional europea de servicios eléctricos E.ON Group, por lo que la compañía ya contaba con una sólida base para su movimiento.

La mayoría de las empresas harían bien en seguir este camino y construir una cultura sobre los valores que ya han consolidado internamente.

«Descubra cuál es su propósito a partir de lo que mejor sabe hacer y de los valores en los que hoy cree, y luego utilícelo para fortalecer y dar coherencia a esa cultura».

En años recientes, bajo presión regulatoria, el Grupo E.ON dejó de ofrecer energía nuclear y de combustibles fósiles. En su lugar, la empresa adoptó un nuevo modelo de negocio centrado en la sustentabilidad. Para E.ON Italia, priorizar la sostenibilidad medioambiental como propósito también implicaba hacer frente a un reto social más importante: incentivar a los italianos a luchar contra el cambio climático.

La campaña «Por una Italia más verde» brindó a la empresa la oportunidad de impulsar esa misión medioambiental… y de promoverse a sí misma. E.ON Italia construyó instalaciones artísticas en toda Italia, incluido un edificio de apartamentos congelado debido al exceso de aire acondicionado y un barco suspendido sobre el lago de Garda para ilustrar la disminución de los niveles de agua del lago más grande de Italia.

Si bien estas instalaciones se erigieron con fines de comercialización, también llamaron la atención sobre la amenaza que entraña el cambio climático.

«Las campañas de marca de E.ON Italia permitieron a los consumidores italianos comprender cómo su consumo de energía incidía en el cambio climático —explica King—, y los alentaron a integrarse en el movimiento liderado por la empresa para reducir las emisiones de carbono».

Impulsar el cambio desde dentro y desde abajo

A la hora de iniciar una campaña cultural, conviene construirla desde el interior de la organización, empezando por el personal de base. Si el movimiento logra generar apego personal dentro de la empresa, es más probable que resuene en la sociedad en general. En E.ON Italia, Meyer no se limitó a imponer el lema de «Por una Italia más verde» al personal.

«Nunca se obtendrá la cultura que uno desea si la empresa se limita a dictar al personal lo que tiene que hacer», dice King. «También hay que escuchar a los trabajadores y hacerlos partícipes de ese proceso».

Para ello, E.ON Italia organizó encuentros en los que recabó la opinión de los empleados. Además, recurrió a un consultor para convertir esas aportaciones en un mapa que diera forma visual a la visión de la organización y a sus retos futuros.

«Debe buscarse la forma de escuchar y luego elaborar una expresión de lo que los empleados perciben como la cultura —dice—. Eso les sirve de recordatorio, pero también actúa como una concreción física de la cultura».

«Por una Italia más verde» actuó también como concepto unificador de las actividades de marketing y voluntariado de E.ON Italia. Aunque la limpieza de playas y la plantación de árboles son formas típicas de participación comunitaria empresarial, según la visión de Meyer eran medios para que los empleados personificaran el propósito de la empresa.

«Observamos cómo los empleados empezaron a modificar su propio comportamiento», dice King, regulando los termostatos de sus hogares y abandonando el automóvil a favor del transporte público.

La empresa es solo el principio

Sin embargo, lo fundamental en una cultura de movimiento es que esté ligada a un objetivo social más amplio, alineado con las creencias y prácticas de la empresa.

«No sé si Steve Jobs utilizaba la expresión “cultura de movimiento", pero cuando estaba al frente de Apple como director ejecutivo, sin duda veía las tecnologías de Apple como una forma de transformar la cultura en su sentido más amplio —dice King—. Se aburrió con la idea de que eso solo sirviera para ganar dinero. Quería crear cosas que cambiaran la forma en que las personas se relacionan con el mundo y simplificarles la vida. Para él, el diseño era la manera de alcanzar ese fin».

El objetivo de Apple, aunque distinto al de E.ON Italia, fue igualmente transformador y estuvo ligado a un propósito que trascendía la organización. E.ON Italia, una de las compañías energéticas más pequeñas de Italia, orientó su campaña de marketing «Por una Italia más verde» al conjunto del público italiano, no únicamente a potenciales clientes. La empresa lanzó una aplicación que cualquiera podría utilizar para rastrear su huella de carbono, independientemente de que E.ON Italia fuera su proveedora de energía o no.

Para consolidar una cultura de movimiento, las empresas deben mirar más allá de sus habituales «jardines amurallados», dice King. «Han de abrirse más al exterior, de modo que el público pueda acceder a los recursos que proporcionan para alcanzar los objetivos del movimiento».

«Tal vez se incurra en gastos que de otro modo no se producirían, pero eso se considera beneficioso para todos porque, además de alcanzarse los objetivos del movimiento, se aumenta la visibilidad de la marca y, potencialmente, la base de clientes, al tiempo que se refuerza el compromiso y la participación de los empleados —afirma King—. No es un modelo ingenuo e idealista. También está claramente orientado hacia la estrategia de crecimiento de la empresa».

Mantener la coherencia a pequeña y gran escala

Implantar una cultura de movimiento no es fácil. Exige una comunicación clara y su aceptación por parte de los empleados de toda la organización, algunos de los cuales pueden estar en contra del objetivo social. Pero King sostiene que algo de rotación de personal puede servir de mecanismo para fortalecer la cultura.

«Se perderán empleados que quizá tengan menos fe en el propósito, al tiempo que se atrae a otros que sí la tienen. Algo de rotación ayuda a reforzar la cultura», afirma.

Adoptar un propósito también puede exponer a la organización a la resistencia de los clientes y del público en general. Cuando un cliente se quejó de que un empleado de E.ON Italia había llegado en un automóvil diésel para instalarle los paneles solares, la empresa formuló un plan de transición de su parque móvil a vehículos eléctricos.

«Cada vez que una empresa adopta una postura sobre algo relacionado con los valores, se expone a las críticas —afirma King—. Es algo que tanto la empresa como los directivos tienen que estar dispuestos a asumir si creen que es importante».

Si bien ninguna cultura de movimiento será puramente altruista, la coherencia es esencial.

«Las empresas que eligen ese camino deben asegurarse de que lo que comunican al exterior esté respaldado por sus acciones internas», afirma King.

La experiencia de E.ON Italia, según King, demuestra que un planteamiento coherente y holístico puede llegar muy lejos.

«Un escéptico podría considerar esto y declarar que no es más que un lavado de imagen ecológico —dice King—. Si solo hubiera sido una astuta campaña publicitaria, la crítica tendría sentido. Pero el hecho de que fueran más allá y se comprometieran seriamente es verdaderamente alentador».