Kellogg Insight - Por qué los jefes son clementes con las faltas de ética de ciertos empleados
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Organizations may. 1, 2018

Por qué los jefes son clementes con las faltas de ética de ciertos empleados

La misma transgresión puede tener distintas consecuencias. He aquí la razón.

Ego depletion can lead to unethical behavior at work.

Yevgenia Nayberg

Based on the research of

Yajun Zhang

Kai Chi Yam

Maryam Kouchaki

Junwei Zhang

Imaginemos —o tal vez no haga falta imaginarlo— que estamos en el trabajo y nos sentimos muy cansados. Se acerca la fecha límite de un importante proyecto y llevamos semanas trabajando en la oficina hasta tarde a diario. Bajo los efectos tal vez de la enorme fatiga, a la hora de reclamar los gastos de un reciente almuerzo… redondeamos la cantidad un poquitín hacia arriba.

Supongamos ahora que somos el gerente que detecta la fechoría. ¿Cómo reaccionamos? ¿Influirá en nuestra decisión el hecho de saber que el empleado que la cometió estaba agotado?

Muy probablemente, según una nueva investigación de Maryam Kouchaki, profesora asistente de Administración y Organizaciones en la Kellogg School of Management. Ella y sus coautores observaron que los lapsus éticos de los empleados díscolos se juzgan con menor severidad cuando se sabe que los empleados están cansados, y en particular cuando su cansancio se debe a razones fuera de su control: por ejemplo, cuando se acostaron tarde cuidando de algún miembro de la familia o debido a una abrumadora carga de trabajo.

En investigaciones anteriores, Kouchaki había demostrado que el mal comportamiento ético en el trabajo tiene más probabilidades de producirse cuando los empleados se encuentran en un estado de "agotamiento del ego", es decir, cuando están desgastados por la fatiga, la incomodidad física o el cansancio por causa de la continua toma de decisiones. Descubrió, por ejemplo, que somos más propensos a cometer yerros morales por la tarde que por la mañana porque nuestros recursos cognitivos se agotan paulatinamente a lo largo de la jornada.

"Nuestros recursos de autorregulación son limitados", explica Kouchaki. "Cuando los usamos, se agotan, y es preciso reponerlos para poder reutilizarlos".

Esta otra investigación explora la otra cara de la moneda: cómo el conocimiento de que un empleado tiene el ego agotado influye en nuestra manera de percibir su mal comportamiento.

Y si bien los gerentes tienden a mostrarse clementes con los empleados agotados, lo cierto es que corren el riesgo de sentar un peligroso precedente, dice Kouchaki. Si a los empleados rara vez se les castiga por falsear sus informes de gastos, solo porque cuando lo hicieron estaban sobrecargados de trabajo, pierden el incentivo para la próxima vez ser más honrados.

"Juzgar este comportamiento con indulgencia puede tener consecuencias", explica.

El agotamiento del ego y las conductas contrarias a la ética
La falta de ética en el trabajo es difícil de estudiar en su entorno natural; después de todo, nadie puede (¡ni debe!) reclutar sujetos de investigación con la finalidad de que roben a sus empleadores.

Por lo tanto, Kouchaki y sus coautores, Yujan Zhang (de la Universidad de Finanzas y Economía de Guizhou), Kai Chi (de la Universidad Nacional de Singapur) y Junwei Zhang (de la Universidad Agrícola de Huazhong en China) crearon cuatro videos para estudiar las reacciones de los observadores frente al comportamiento poco ético y el agotamiento del ego.

En dos de ellos se muestra a un empleado de aspecto alegre y bien descansado llamado John hablando con su gerente sobre una importante fusión de empresas. John asegura que ha dormido bien, a pesar de que en el primer video se acostó tarde porque estuvo trabajando duro en la fusión y en el segundo porque estuvo viendo un programa de deportes. En el tercer video, un John mucho menos desbordante de energía dice que se acostó tarde preparando la fusión; y, en el cuarto, que se acostó tarde porque estuvo viendo la eliminatoria del baloncesto. Al final de los cuatro videos, John redacta un informe de gastos e infla la cantidad que reclama por un almuerzo.

Los participantes del estudio vieron uno de los cuatro videos y calificaron el comportamiento de John en una escala del uno al siete a través de una serie de preguntas. Algunas medían su opinión sobre la gravedad de la transgresión de John ("¿Hasta qué punto cree que el comportamiento de John fue poco ético?") y la necesidad de disciplinarlo ("¿Con qué severidad debería castigarse a John?"). Otras indagaban sobre el tema de la intencionalidad ("¿Hasta qué punto sabía John que estaba cometiendo fraude?").

Los resultados demostraron que los tramposos son capaces de prosperar… si están cansados.

Los participantes del estudio que vieron al John visiblemente agotado juzgaron que había actuado con menos intencionalidad que los que lo vieron bien descansado. Además, abogaron por un castigo menos severo. Y el John sobrecargado de trabajo les mereció un castigo aún más leve que el soñoliento aficionado a los deportes.

Los investigadores repitieron el mismo experimento con un nuevo grupo de participantes. Cada uno leyó un guion sobre una situación similar a la de los videos, pero con un importante cambio: en el guion final, John dice que está cansado no porque se acostara tarde a causa de un proyecto de trabajo, sino porque tuvo que cuidar de su bebé enfermo.

Estos cambios tuvieron muy poco efecto en las percepciones de los participantes, que siguieron mostrándose más indulgentes con John en las dos versiones del guion en que estaba cansado, en comparación con las versiones en que estaba descansado. De todos los Johns, el devoto padre fue el que inspiró el mayor grado de clemencia. Cabe también destacar que la intencionalidad que los participantes percibieron en John cuando este se acostó tarde cuidando a su hijo fue significativamente menor que cuando lo hizo por causa de los deportes (calificándose su grado de intencionalidad con un promedio de 4,62 frente a 5,7).
 
Para Kouchaki, el hallazgo tiene un atractivo intuitivo. En general, "la falta de ética que es intencional se suele considerar más censurable", dice. El mal comportamiento no intencional, como el del niño que roba accidentalmente un caramelo de una tienda, se ve a través de una lente completamente distinta y rara vez se castiga.
 
La misma fuerza está en juego en esta investigación: pensamos que las personas cansadas y sobrecargadas de trabajo actúan de manera menos deliberada, lo que nos inclina a dejar pasar sus faltas.
 
"Al tomar estas decisiones —dice— se está teniendo en cuenta la situación del empleado".
 
Los empleados descansados son empleados honrados

La clemencia es comprensible, pero eso no significa que sea buena, pone de relieve Kouchaki. Los gerentes deben tener en cuenta el contexto en que se produce la conducta de sus empleados, pero también deben velar por que las faltas de ética tengan consecuencias, para que los empleados aprendan de sus transgresiones morales, aun cuando estas sean leves o relativamente comunes. Para las organizaciones, tal vez la mejor solución es evitar que los empleados se agoten y se desgasten en primer lugar.
 
Los dirigentes que observen o sospechen que se cometen faltas de ética en su organización podrían "realizar cambios estructurales de tal manera que al llegar a casa los empleados puedan desconectarse del trabajo", sugiere Kouchaki, "en lugar de estar siempre de guardia y preocupados".

Featured Faculty

Associate Professor of Management & Organizations

About the Writer

Susie Allen is a freelance writer in Chicago.

About the Research

Zhang, Yajun, Kai Chi Yam, Maryam Kouchaki, and Junwei Zhang. In press. “Cut You Some Slack? An Investigation of the Perceptions of a Depleted Employee's Unethicality.” Journal of Business Ethics.

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