Três dicas para superar a insegurança no trabalho

Quase todo mundo passa por momentos de insegurança em algum momento em sua carreira.

Ironicamente, sentimentos de insegurança podem ser especialmente profundos para os profissionais de alto desempenho, pois constantemente acham que não estão preparados para assumir os cargos para as quais foram promovidos. Embora uma dose de humildade possa servir como uma proteção útil contra a arrogância, o excesso de insegurança talvez se torne paralisante.

Ellen Taaffe, professora assistente clínica de liderança e diretora de programas de liderança feminina na Kellogg School, passou mais de 25 anos na área de marketing de marcas - na PepsiCo, Royal Caribbean e Whirlpool - e integra três conselhos de administração em empresas de porte. Ao longo de sua carreira, Taaffe aprendeu a melhor forma de gerenciar suas próprias inseguranças e aconselhar outras pessoas sobre como fazer o mesmo.

Neste artigo, ela compartilha três dicas para superar inseguranças e agir de forma decisiva.

Não se sinta confortável demais no papel de observador

A insegurança pode se manifestar de várias maneiras. A ansiedade pode ser produto de uma reunião programada para a qual você se convenceu que a apresentação que vai dar não será bem recebida. Você pode ter a sensação de que seus comentários vão cair como uma batata quente. Ou pode sair de uma reunião convencido de que deveria ter dado dez respostas diferentes das que deu.

Uma manifestação comum que Taaffe vê todos os dias é a seguinte: muitos profissionais de alto desempenho têm uma veia perfeccionista que faz com que relutem em agir sem ter 100% de certeza, especialmente em novas situações, quando percebem que estão mais propensos a erros. Portanto, as pessoas se seguram, aguardando em vez de se expressar e aprender.

Talvez não se sintam qualificados para opinar sobre um tema ou perdem tempo demais encontrando uma resposta perfeita. E, com certeza, há momentos em que o excesso de preparo é uma jogada inteligente. Entretanto, muitas vezes, profissionais de alto desempenho agem como se todas as interações são de alto risco, quando, na realidade, seria muito mais vantajoso assumir pequenos riscos.

Acima de tudo, isso ajuda a evitar se acomodar no papel de observador, diz Taaffe. Uma abordagem melhor, diz ela, é agir logo de cara.

“A ação antecipada resulta em alguns fatos”, diz Taaffe. “Faz com que você supere o problema de as 'boas respostas já foram dadas' e pode ser um catalisador para as ideias de outras pessoas que, coletivamente, levam a equipe a um lugar melhor. Quanto mais se posicionar, mais confortável se sentirá na próxima vez”.

Taaffe descobriu ser útil reconhecer que, durante uma transição - se adaptando a um novo emprego ou gerenciando outras pessoas pela primeira vez - é possível estar em melhor posição para entrar nas discussões, porque se tem uma melhor oportunidade de contribuir com algo novo para a conversa.

“Muitas vezes pensamos: 'Ainda não sei nada sobre isso', em vez de 'Estou aprendendo aqui', o que deixa você livre para fazer as melhores perguntas e oferecer as melhores ideias”, diz Taaffe. “Isso ajuda você e o grupo a debater as premissas que servem de ponto de partida e pode levar a uma forma atualizada de se reconhecer uma oportunidade”.

Taaffe já passou isso. Há alguns anos, ela ingressou em um conselho de administração. Após o primeiro ano, um dos outros diretores deu-lhe um feedback valioso - que eles queriam que ela se expressasse com maior frequência.

“No início, fiquei bastante brava”, diz ela. “Havia dito a mim mesma que não queria exagerar no desempenho porque não era uma especialista em todos os aspectos do negócio, o que é uma insegurança clássica. Mas foi um feedback justo que foi dado de forma positiva. Isso me fez lembrar que fui escolhida com base na minha experiência e não por ser alguém que soubesse tudo. Na reunião seguinte, o colega me elogiou por ter me expressado mais”.

“Ficar em silêncio funciona como um mecanismo de autoproteção”, diz ela, “mas não é a melhor opção”.

Siga a sugestão de quem está à sua volta

Para muitas pessoas, a insegurança vem do achar que não são qualificadas. Mas, de acordo com Taaffe, esse sentimento pode ser superado, em parte absorvendo a confiança e a coragem das pessoas ao seu redor.

Procure em sua própria organização exemplos de pessoas que assumiram tarefas difíceis: aquela pessoa que aceitou substituir um colega na última hora, mas que logo se mostrou competente, ou uma pessoa promovida para uma nova função com base no potencial que demonstrou em outra situação muito diferente. Essas tarefas mostram como os líderes usam seus pontos fortes em novos desafios. Exemplos como esses ocorrem na maioria das organizações e não são raros.

“Você pode achar que esses colegas são destemidos, mas, na verdade, muitos deles sentem medo, mas agem mesmo assim”, diz Taaffe.

É também importante reconhecer como alguns fatores como gênero podem moldar as percepções de prontidão para novas responsabilidades e aumento de tarefas.

“Os homens tendem a buscar promoção ou um cargo apesar de contar muito menos habilidades do que as listadas no anúncio de emprego, enquanto as mulheres olham para essas mesmas habilidades e às vezes pensam: 'Ainda não me sinto preparada'”, diz Taaffe. “É fácil esquecer que todos nós somos contratados ou promovidos devido ao nosso potencial para aprender a função em vez da nossa capacidade de executá-la em altíssimo nível. Se nos compararmos em um nível mais baixo do que os demais e, consequentemente, não buscarmos melhores oportunidades, podemos ficar para trás, mesmo em funções em que poderíamos ter evoluído e nos destacados”.

Pare de se diminuir

No dia a dia, diz Taaffe, você pode projetar autoconfiança reconhecendo e minimizando a frequência com que usa uma linguagem dúbia.

“Recentemente, participei de uma conferência em que uma jovem estava compartilhando um bom trabalho que havia desenvolvido”, disse Taaffe. “Enquanto compartilhava sua recomendação, ninguém reagia. Ela começou a falar rapidamente, perdendo a confiança de forma audível antes de perguntar 'Faz algum sentido o que eu disse?' Eu pensei, opa. A pressão é real quando alguém se intimida ou duvida de si mesmo. É fácil ficar abalado e diminuir nossas contribuições e a confiança na forma como nos comunicamos”.

Taaffe recomenda evitar perguntas retóricas ou dúbias, porque toda vez que alguém ouve "Isso faz sentido?" ou “Isso pode ser uma má ideia, mas...”, isso sinaliza dúvida e indica aos ouvintes que a afirmação não merece ser levada a sério.

Em vez disso, confirme se o público está acompanhando fazendo perguntas abertas que soam muito mais confiantes, como "O que acham?" ou “Alguém tem alguma dúvida?”

Taaffe também aconselha formular a ideia em um quadro de brainstorming, como "O que poderíamos aprender se fizéssemos...?" Essa abordagem tem a vantagem de iniciar um diálogo que envolve outras pessoas e de pedir por contribuições.

Depois, fale com mentores e colegas para obter conselhos sobre como pode continuar a ajustar e adaptar seu desempenho “.

Supondo haver um nível de confiança e conforto, você pode buscar feedback de outras pessoas sobre essas práticas, o que pode ser muito útil”, diz Taaffe. “Monitorar o próprio comportamento pode servir de incentivo, o que pode dar maior confiança, que serve como uma espécie de permissão para agir imediatamente e não se restringir”.