Quatro dicas para lidar com o desafio da sucessão

Como uma empresa familiar consegue sobreviver gerações a fio? E à medida que a economia continua a mudar, o que tais tipos de sociedades podem fazer para se manterem competitivas?

"Para qualquer líder empresarial que tenha uma empresa familiar ou possa trabalhar com uma, essas são perguntas importantes", diz Matt Allen, professor clínico da Kellogg e diretor executivo do John L. Ward Center for Family Enterprises.

Segundo algumas estimativas, noventa por cento das empresas são de propriedade familiar. E embora poucas sejam tão consistentemente shakespearianas quanto a fictícia família Roy da série Succession, da HBO, muitas delas precisam navegar dinâmicas familiares complexas a prazo imediato para se prepararem para o sucesso em um futuro distante.

“É necessário que as empresas familiares foquem na resiliência de longo prazo, o que significa preparar a próxima geração”, diz Allen. “Esse é um horizonte de tempo diferente dos ganhos trimestrais”.

Allen fornece quatro dicas sobre como as empresas familiares podem construir e preservar a resiliência multigeracional.

1. Cultive laços emocionais, não só acumule diplomas

Em se tratando de preparar a próxima geração para cargos de liderança, as empresas familiares tendem a enfatizar a competência e as credenciais acadêmicas no lugar da experiência dentro da organização. Alguns até têm políticas que exigem que filhos e netos obtenham pelo menos um mestrado e trabalhem alguns anos fora do negócio familiar antes de poderem assumir cargos de gerência.

São expectativas sensatas, mas há o risco de esses jovens agora qualificados se afastem da organização familiar e não se sintam compelidos a retornar.

“Se ficaram fora da organização por tantos anos, não terão nenhum apego emocional ao negócio", diz Allen. "Muitas vezes acabam indo trabalhar em outra empresa”.

Para evitar esse risco, as famílias devem cultivar laços emocionais com o negócio desde cedo. Isso talvez signifique fazer retiros familiares, visitas a fábricas ou outros eventos onde os futuros líderes possam aprender a essência e o impacto do negócio. Trabalhos durante o verão ou estágios são uma outra forma de estabelecer conexões mais profundas com a empresa familiar.

“É a diferença entre o conhecimento explícito que significa saber interpretar um balancete ou saber como funciona o mercado, e o conhecimento implícito, que tem a ver mais com a experiencial e emocional", diz Allen. “Se desejar desenvolver o conhecimento implícito, tem que na verdade entender o papel da experiência e engajamento emocional”.

2. Não demore para planejar uma transição de liderança

Quando se trata de sucessão, o timing é tudo. E neste caso, o planejamento tem extrema importância. Se todos souberem com uma década de antecedência quem assumirá o comando, a organização poderá ficar devidamente preparada.

“O que funciona terrivelmente é dizer: ‘Temos três filhos e não sabemos qual deles assumirá a empresa’”, diz Allen.

Além da transparência e uma medida de continuidade, a importância de escolher o sucessor com antecedência é que o novo líder terá tempo para desenvolver seu próprio relacionamento com os funcionários e clientes.

“Quando já existe uma data marcada e uma janela de dez anos para trabalhar, as partes envolvidas se sentem mais confortáveis”.

3. Não vale atrasar o momento da transição

Se a próxima geração estiver pronta para assumir papéis de liderança aos trinta anos de idade, porém as oportunidades para ascendência só surgirão quando tiverem cinquenta ou sessenta anos, as pessoas se sentirão abandonadas, especialmente se seus colegas já exercem posições de topo há anos. Assim, é fundamental acertar o momento certo da sucessão.

“Muitos líderes familiares esperam até que seja tarde demais, e isso pode ser uma grande fonte de frustração para os futuros líderes", diz Allen.

Além disso, é importante que os membros da família que desistiram das funções de liderança saibam quais são e quais não são suas novas funções. Ambiguidade nessa transição pode ser frustrante para a próxima geração de líderes e a empresa pode ficar sem saber quem realmente está no comando.

A melhor maneira de minimizar esses riscos é estabelecer regras claras de governança para os períodos de transição e pós-transição. Estabelecer uma idade de aposentadoria obrigatória é uma possível solução e, mesmo assim, pode ser sensato esclarecer o que "aposentadoria" significa na prática. Ou seja, pode ser um líder que esteja se desligando completamente da empresa ou que a transição seja para um cargo "emérito” onde fará parte do conselho, porém não terá poder de voto. Porém, se a situação for deixada ao acaso poderá levar à ingerência, o que pode ser mais complicado do que parece, dado o emaranhado de estruturas de propriedade e gestão que caracterizam a empresa familiar comum. Por exemplo, o fato de um pai ou mãe se desligar da empresa, e mesmo assim continuar sendo dono das ações da mesma pode levar a uma tensão intergeracional no futuro.

“É preciso considerar transferir tanto a propriedade quanto a liderança, reconhecendo que ambas vêm com uma certa medida de influência. E independemente do que se faça, isso tudo tem que estar claro para toda a organização”, diz Allen.

4. Evite a inércia

Um dos maiores desafios para empresas familiares que duram mais do que a segunda geração é a inércia. Pode ser difícil permanecer inovador quando existe muitos novos acionistas, muitos dos quais podem simplesmente querer proteger os bens herdados.

No entanto, existem maneiras de fazer com que o apetite inicial por risco perdure. Por exemplo, uma família pode dar mais poderes de tomada de decisão do dia a dia para a equipe de gestão, cujos membros estão mais próximos do fluxo das operações. Formalizar um conselho de administração que não inclua a família também pode ajudar a garantir que a empresa permaneça robusta ao longo do tempo.

E, embora haja a continuidade seja importante, as transições de liderança são uma outra forma de se adaptar a grandes evoluções no mercado; porque, em alguns casos, a próxima geração pode ter que empurrar a empresa em uma nova direção.

Allen descreve uma fábrica legada que estava definhando devido a mudanças na tecnologia que reduziram a demanda dos produtos que manufaturava. Nesse caso, o filho abordou o pai com uma ideia de negócio separada envolvendo nova tecnologia, e o pai respondeu que não é o que a empresa faz, diz Allen. Depois de um longo impasse, o filho e a mãe combinaram seus direitos de voto para expulsar o pai do cargo de CEO. Em seguida, os dois trabalharam juntos para persuadir o pai a alavancar o negócio principal para investir na nova tecnologia.

“A situação da empresa ficou bastante instável por uma década, mas, eventualmente, o novo negócio se tornou ainda mais bem-sucedido, e a família conseguiu trazer todos de volta", diz Allen. “Eu não sugeriria esse caminho para a maioria das famílias, mas esse é um exemplo bastante poderoso da maneira de gestão empregada pela próxima geração”.

É claro que a próxima geração de líderes só poderá estar em condições de fazer essas mudanças se tiver recebido algumas responsabilidades. Não tem problema começar com pouco.

“A responsabilidade total sobre pequenas coisas é melhor do que a responsabilidade parcial sobre grandes coisas", diz ele. “Não precisa trazer sua filha para a diretoria imediatamente. Ela pode apresentar melhor desempenho como líder funcional ou como chefe de um dos escritórios regionais da empresa. Olhando por uma perspectiva motivacional, isso lhe dá mais oportunidade de descobrir as coisas em seu próprio tempo”.