Yevgenia Nayberg
A maioria das pessoas reclama de ter muito o que fazer em muito pouco tempo. E a maioria delas já ouviu conselhos do tipo: “Trabalhe de forma mais inteligente e não mais arduamente”.
Mas, na prática, como implementar esse conselho? Eis cinco ideias a serem consideradas, cada uma fundamentada em pesquisas realizadas pelos professores da Kellogg School.
Quando a agenda está cheia demais, pode ser tentador querer começar primeiro por alguns dos itens mais fáceis da lista de tarefas. E depois, talvez, mais algumas tarefas fáceis.
“Você sente que está progredindo”, diz Maryam Kouchaki, cuja pesquisa descobriu que as pessoas são atraídas pelas tarefas mais simples quando estão enfrentando uma carga de trabalho pesada.
Ela e seus colegas descobriram, por exemplo, que quando os médicos do pronto-socorro podiam escolher quais pacientes tratar, eram mais propensos a escolher um paciente em estado mais fácil, já que tinham muitos pacientes sob seus cuidados.
No entanto, a longo prazo essa estratégia não funciona muito bem. Ao longo de um período de seis anos, os médicos com um histórico de casos mais complicados aprenderam a se tornar mais eficientes do que aqueles que tinham tratado casos mais fáceis. “Os médicos que estão atendendo pacientes difíceis são os que aprendem com o passar do tempo e geram mais valor para o hospital", diz Kouchaki.
Uma vez que evitar tarefas difíceis retarda indefinidamente as oportunidades de melhorar as habilidades profissionais, Kouchaki sugere dividir os projetos mais difíceis em partes menores. Assim, é possível ir marcando os itens da sua lista de tarefas como concluídos e, ao mesmo tempo, também aprender a lidar com tarefas mais difíceis.
Os inspetores de segurança alimentar usam um processo rigoroso para identificar violações de saúde em restaurantes, escolas, refeitórios hospitalares e outros lugares onde se manuseiam alimentos. Mesmo assim, os inspetores são meros seres humanos, e a qualidade de seu trabalho pode variar.
Mais especificamente, Maria Ibanez e um colega descobriram que as inspeções que ocorrem no final do dia resultam em menos infrações. Cada hora subsequente que tal profissional passa fazendo inspeções durante o dia resulta em 3,7% menos multas por inspeção naquele dia, provavelmente devido à fadiga. Além disso, se os inspetores começarem uma atividade em um determinado horário que significasse não terminar a tarefa antes do fim do expediente, eles terminam a inspeção 4% mais rapidamente do que o habitual - e observam 5% menos violações. Os pesquisadores também descobriram que a ordem em que as inspeções ocorreram também pode afetar sua qualidade. Por exemplo, depois de uma inspeção que produziu um número especialmente alto de violações, os inspetores eram mais propensos a detectar violações extras no próximo local que vistoriassem.
A conclusão aqui é clara: vale a pena perguntar a si mesmo (e talvez medir) se certas sequências de tarefas ou horários do dia alteram a qualidade do seu trabalho. “Isso nos dá a oportunidade de melhorar o desempenho, sendo mais inteligentes sobre o agendamento”, diz Ibanez.
Muito bem, a qualidade do trabalho pode ser afetada pelo agendamento - mas e a eficiência?
Um estudo de dois professores da Kellogg School -Nicola Persico e Rob Bray - testou essa ideia alterando a maneira como os juízes italianos do tribunal de recurso do trabalho agendam audiências.
Os tribunais, que lidam com casos relacionados a demissões e pensões, são notoriamente lentos e são necessárias várias audiências para resolver um processo. Assim, os juízes normalmente colocam novas audiências no final da fila, encontrando o primeiro espaço aberto no calendário e preenchendo-o. Também esperam a audiência atual encerrar para agendar a próxima audiência para o mesmo processo.
No entanto, Persico, Bray e seus colaboradores trabalharam com seis juízes do tribunal do trabalho em segunda instância em Roma para implementar um novo método de agendamento ao longo de um período de três anos. Especificamente, eles agendaram audiências com antecedência e as agruparam juntas, o que permitiu que um processo transitasse rapidamente pelo sistema assim que chegasse à sua primeira audiência, porque não era afetado pelo que aconteceu com os demais processos.
Esse novo método reduziu em 140 dias o tempo necessário para resolver um caso, ou 19%, em relação aos juízes que usaram o método tradicional.
Embora essa abordagem exata para lidar com tarefas de malabarismo possa não ser replicável em outras atividades - ou mesmo em outras audiências judiciais - a ideia geral é que muitos trabalhadores provavelmente poderiam se tornar mais eficientes concentrando-se em concluir algumas tarefas em vez de simplesmente avançar um pouco em muitas.
“Todos os tipos de trabalhadores agendam seu fluxo de trabalho de forma ineficaz, pois tendem a pular de uma tarefa para outra com muita frequência”, disse Persico. “Eles tentam fazer coisas demais e o resultado é que conseguem fazer menos do que fariam se tivessem focado em algo até o fim da tarefa.”
A colaboração é muitas vezes descrita como unilateralmente boa - mas é importante lembrar que também há custos associados a ela.
Os professores de gerenciamento de operações Jan Van Mieghem e Itai Gurvich mostraram em um artigo teórico que quando trabalhadores qualificados estão envolvidos em colaboração simultânea - quando é necessário o trabalho de todos para executar uma única tarefa - o rendimento de todo o sistema pode sofrer. Essa necessidade de sincronização durante a coordenação pode levar a uma perda de produtividade, e o fluxo de trabalho pode desacelerar ainda mais do que previsto pelos gargalos usuais no sistema.
Esses custos também aparecem em situações do mundo real. Um estudo de autoria de Van Mieghem, Gurvich e o então doutorando Lu Wang descobriu que a produtividade de um tipo de médico, conhecido como “hospitalista”, decaiu drasticamente quando esse profissional era obrigado a colaborar com especialistas. A colaboração teve um efeito direto devido ao fato de ter adicionado o tempo necessário para se comunicar com o especialista. Mas também teve um efeito de “transbordamento” que acabou fazendo com que o hospitalista gastasse 20% a mais de tempo no prontuário do paciente.
Vinte e cinco por cento desse transbordamento veio do aumento do tempo necessário para documentar as conclusões de uma consulta de grande valia. Mas quarenta e cinco por cento resultou do sequenciamento do trabalho, ou do efeito de interrupções por colaboradores que exigem que o hospitalista mude o fluxo de trabalho - alternando de um histórico médico para outro, digamos.
“Estar ocupado pode aumentar as interrupções”, diz Van Mieghem. “No final do dia, estar ocupado pode não significar ser produtivo.”
E se fosse possível manter a agenda e os níveis de produtividade praticamente os mesmos - mas magicamente deixar todo mundo mais feliz com seu desempenho?
Soa bom demais para ser verdade. Entretanto, o que acontece é que repensar como (e com que frequência) você atualiza os clientes sobre o progresso de um determinado projeto pode mudar a maneira como eles percebem seu esforço. Isso é chamado de “transparência operacional”- a ideia é que “se você pode ver o quanto estou trabalhando, então você vai apreciá-lo mais”, diz Bray. Além disso, os clientes podem gostar de se sentir envolvidos no projeto.
Ainda assim, a transparência pode trazer uma desvantagem. Afinal, se mostrar aos clientes cada passo, eles também podem notar longas pausas entre os relatórios de progresso.
Então, como maximizar a vantagem dessa transparência enquanto se minimiza o acanhamento? Bray analisou um enorme conjunto de dados de registros de entrega de pacotes da gigante do comércio eletrônico Alibaba na China e descobriu que o momento das atualizações é importante.
Quando os clientes recebiam atualizações de status frequentes em seus pedidos on-line logo antes da entrega, eles tendiam a dar ao serviço uma pontuação alta. Mas se a atividade fosse realizada próximo ao início e seguida de inatividade, as pontuações tenderam a ser menores - mesmo que o tempo total de entrega fosse o mesmo. Ele suspeita que esse padrão surgiu porque os clientes prestam mais atenção ao que acontece no final do processo. “Normalmente, as pessoas se lembram do final da experiência”, diz Bray.
E a conclusão? Considere aumentar sua comunicação durante a etapa final de um projeto - e colha os merecidos frutos disso.
Jessica Love is editor in chief of Kellogg Insight.
