Cinco maneiras para os líderes empresariais tratarem dos preconceitos implícitos

Se perguntar à maioria das pessoas bem-intencionadas, é possível que elas digam quais são alguns de seus preconceitos. No entanto, nem sempre sabemos ou estamos dispostos a falar sobre todos os nossos preconceitos. Assim, talvez seja muito mais difícil fazer uma pessoa se descontrair e assumir atitudes negativas de forma inconsciente.

Para os líderes empresariais, ir de encontro ao preconceito implícito dentro de si mesmos e dentro de suas organizações não representa uma simples opção. É crucial, diz Tessa Charlesworth, professora assistente de gestão e organizações da Kellogg e diretora do Change Lab.

A vantagem empresarial para se lidar com o preconceito por meio de uma força de trabalho diversificada foi identificada há muito tempo: equipes com pessoas de diferentes origens e perspectivas apresentam melhor desempenho e também podem servir uma empresa para melhor atender a uma base de clientes diversificada. Para os líderes, isso se traduz em garantir um ambiente no qual todos sintam que possam ter sucesso.

“A liderança de inclusão é, na verdade, um objetivo intrínseco que a maioria das pessoas tem, independente dos seus pontos de vista políticos”, diz. “Não é apenas, ‘Harmonia total, vamos todos construir a felicidade aqui’. O que realmente significa é: ‘quero ser um líder compassivo e forte que garanta que todos tragam o melhor de si para o trabalho’”.

Charlesworth compartilha cinco maneiras de identificar e abordar o viés implícito no local de trabalho para garantir a prosperidade da organização.

Sinta o que está no ar

Em qualquer organização, cabe ao líder criar uma cultura inclusiva e, para isso, os líderes empresariais precisam refletir sobre seus próprios preconceitos. Entretanto, como isso é algo bastante desagradável, Charlesworth sugere que comecem observar tudo ao seu redor.

“Uma das minhas primeiras sugestões é dizer para as pessoas simplesmente notarem os preconceitos existentes no ambiente, ou mesmo os preconceitos expressos por outras pessoas", diz ela. “Muitas vezes, é mais fácil perceber as falhas dos outros antes de começarmos a voltarmos internamente para dentro de nós mesmos e percebermos nossos próprios defeitos e a nossa própria forma de tomar decisões”.

Charlesworth dá o exemplo de uma cadeia de hotéis onde um hóspede notou que os aparelhos automáticos com toalhas de papel e sabonetes em um dos locais não funcionavam quando se acenava as mãos na frente dos sensores. A pessoa sugeriu que o motivo para essa falha talvez fosse o fato de o hóspede ter pele negra, que reflete a luz para o sensor infravermelho de maneira diferente da pele branca. “De repente, a gerência disse: ‘Droga, nós nunca havíamos pensado nisso’”, relata Charlesworth. Essa foi uma forma de viés estrutural não intencional, porém afetava os funcionários e, sem dúvida, também os hóspedes do hotel.

Embora não se saiba exatamente como a administração do hotel tratou do problema, na melhor das hipóteses, essa descoberta pode levar os líderes executivos a examinar outras formas de preconceito que possam estar enterradas nas operações e nas tomadas de decisão. Os banheiros são de fácil acesso e podem ser usados por pessoas com dificuldades de mobilidade? E os processos de contratação? A revelação do dispensador de sabonete poderia ter sido o alvo crítico que levou a cadeia de hotéis a realizar auditorias em toda a empresa referentes a diversas questões.

No entanto, esses esforços não eximem os líderes de suas responsabilidades, adverte Charlesworth.

"Como sempre digo, comece com as estruturas, porque as pessoas têm muita dificuldade em olhar para dentro de si mesmas e perceber seus defeitos", diz ela. “Porém, não se atenha só às estruturas, pois elas podem se tornar uma muleta”.

Identifique um colega de confiança que chame sua atenção

A identificação de preconceitos não precisa ser uma busca solitária. "Não devemos ficar sentados em um quarto escuro e meditar sobre tudo de errado que não enxergamos", diz Charlesworth. Na verdade, em tal processo bastante desafiador psicologicamente, pode ser útil se ter um colega de confiança para que o processo seja posto em prática.

“As pessoas não gostam de mudar de ideia, e é realmente desconfortável ter que refletir sobre onde falhamos e quais são nossos pontos cegos”, continua ela. “Assim, peça a um amigo em cuja honestidade e autenticidade possa confiar para que comece a desafiá-lo sobre algumas de suas crenças, ou no que você diz em reuniões, ou a forma como você aborda as decisões referentes à contratação de funcionários".

Esta etapa só será possível se as pessoas já sentirem que trabalham em um local de trabalho psicologicamente seguro, onde podem erguer as mãos para pedir a vez de falar e oferecer perspectivas diferentes ou desmentir informações incorretas. No entanto, os resultados podem ser reveladores.

Charlesworth dá um exemplo de sua própria vida. Ela gosta de esportes e, quando criança, era bailarina competitiva. Quando sugeriu a seus colegas que fizessem exercícios de formação de equipe, as atividades muitas vezes eram fisicamente rigorosas, como caminhadas ou surfe. O que ela deixou de levar em consideração foi o fato de que essas opções poderiam não atrair ou ser possíveis para colegas com diferentes tipos de corpos, habilidades ou afinidades com atividades físicas. Os colegas a desafiaram, dizendo: "Olha, nem todo mundo consegue fazer isso". Esse fato deu a ela a oportunidade de reconhecer seu próprio preconceito implícito.

“Esses tipos de momentos desafiadores foram realmente ótimos para refletir: de onde surgiu isso? Qual a origem desses tipos de preconceitos e como eu posso começar a eliminá-los sem sempre ter que precisar de alguém para identificar isso em mim mesma?”, diz ela.

Responsabilização

Ao localizar preconceitos na organização, é importante considerar as estruturas existentes. Porém, é útil ter em mente também que as estruturas são compostas por indivíduos. No caso das saboneteiras que não reconheciam a pele negra, Charlesworth diz que as pessoas decidiram instalá-las sem testá-las em diferentes tons de pele.

Assegurar que haja responsabilidade, mesmo para preconceitos que parecem ser estruturais, é um fator ainda mais importante à medida que as empresas incorporam a automação e inteligência artificial em suas operações. A análise automatizada de currículos, por exemplo, pode resultar em grupos de candidatos sem mulheres ou pessoas de origens minoritárias.

“Embora esses algoritmos façam parte das estruturas, foram tomadas decisões sobre como o algoritmo seria treinado e quais dados seriam usados para treiná-lo”, diz Charlesworth, como dar ao algoritmo o exemplo de um bom currículo. Apontar um preconceito estrutural existente pode ser mais simples e pode levar os funcionários a não terem que ficar na defensiva, diz ela, mas "não podemos ficar nessa área de conforto por muito tempo. Precisamos nos lembrar que as estruturas são compostas de pessoas".

Incorpore o preconceito na malha cultural

Os líderes também podem abordar os preconceitos ao incorporar esforços de diversidade na própria estrutura da cultura da empresa, usando todas as oportunidades para enfatizar a diversidade como um dos valores essenciais da organização. Isso pode ser ilustrado de várias formas, incluindo lembretes visuais, declarações de missão e esforços de diversidade incorporados às operações da empresa.

É possível que uma empresa tenha dado passos concretos rumo aos processos de contratação de um quadro de pessoal diversificado. Se for uma empresa em contato direto com os clientes, os líderes também podem falar sobre a diversidade das pessoas atendida pela empresa. Eles podem lembrar os colegas de trabalho de que a empresa tem a missão de atender a uma clientela que pode ter crenças, habilidades ou gêneros diferentes, sugere Charlesworth.

As empresas também podem usar indicações visuais, como o logotipo de uma empresa feito com as cores do arco-íris para simbolizar o Orgulho de gênero, para assim sinalizar um valor amplamente compartilhado. “Essas sugestões podem operar em nível superficial, mas são símbolos que refletem valores mais profundos", diz Charlesworth.

Pessoas em cargos de liderança também podem utilizar suas redes pessoais para garantir que esses valores permeiem a empresa.

“Se você faz parte da Diretoria da empresa, por exemplo, e supervisiona uma equipe, faça com que os membros da equipe comecem a alavancar as suas próprias redes e espalhem essas mensagens também para cada uma de suas equipes”, diz ela. “Tudo são pistas organizacionais sutis que, repetidas com frequência suficiente, tornam-se parte da estrutura da organização”.

Mantenha o progresso para eliminar preconceitos

Ser capaz de identificar e lidar com preconceitos é um aspecto importante para líderes de todas as idades, mas pode ser especialmente fundamental para os mais velhos e mais antigos nos seus cargos.

“À medida que envelhecemos, nossos hábitos se tornam ainda mais arraigados devido a muitas razões”, diz Charlesworth, incluindo mudanças na função executiva e raciocínio fluido. “Dependemos mais de hábitos do que de novas experiências”.

Executivos mais antigos também podem sentir que sua experiência lhes permite operar no piloto automático. No entanto, essa mentalidade corre o risco de não enxergar preconceitos.

“Eles não perceberão que a saboneteira não funciona para um colega negro, porque pensam: ‘Há 30 anos que eu pessoalmente não noto haver problema’”, diz Charlesworth. “Esses líderes podem até ser os que sejam mais resistentes a mudanças”.

Mais uma vez ela incentiva os líderes a começarem a olhar para as estruturas ao seu redor. Quando chegar a hora de refletir internamente, unir-se a um membro mais jovem da equipe para obter ”mentoria reversa". Um funcionário com apenas dois anos de empresa, por exemplo, pode oferecer uma perspectiva diferente sobre a organização. Essa mentoria deve ocorrer sob uma rubrica formal estruturada para obter sugestões úteis e, ao mesmo tempo, garantir que o funcionário mais jovem se sinta seguro o suficiente para falar francamente.

“Existe um processo institucional no qual o supervisor mais velho, o líder que está na empresa há 30 anos, deve fazer perguntas ao que está há apenas dois anos”, diz Charlesworth. Esse processo não precisa ser contraditório ou mesmo explicitamente crítico e pode consistir de perguntas simples, como: O que você percebe? O que devo mudar? Quais são as normas que você vê e como elas podem ser atualizadas para lidar com preconceitos inconscientes?

"Mesmo que elas não estejam desafiando diretamente o que esse mentor faça", diz ela, "dar voz a uma experiência completamente diferente na organização pode ser suficiente para o mentor com 30 anos de experiência começar a fazer a autorreflexão naquele minuto".