Sete janelas do navegador abertas, o smartphone tocando e uma chamada do Skype em andamento: estas são as principais características do funcionário multitarefa moderno. "As organizações estão se tornando mais complexas e a tecnologia da informação mais prevalente", diz Nicola Persico, professor catedrático de economia de gestão e ciências das decisões da Kellogg School. Assim, frequentemente se exige que os funcionários façam mais no mesmo período de tempo, um desafio que invariavelmente leva a fazer mais ao mesmo tempo.

Mas isso está certo? Existem, obviamente, custos para tal estratégia. "Não é novidade a ideia de que trabalhar em muitas atividades ao mesmo tempo pode, na verdade, reduzir sua velocidade", afirma Persico. Especialmente nos últimos anos, as desvantagens de ser multitarefa são divulgadas por toda a parte. "Não seja multitarefa: seu cérebro te agradece”, alerta um artigo na revista Time. "Quebre o hábito da multitarefa", incentiva o USAToday. A maioria dos alertas se centra nos nossos recursos cognitivos limitados: só temos a capacidade de realizar uma determinada quantia de atividades de uma só vez antes que tudo comece a ruir, e há ônus mental associado à alternância entre projetos também.

No entanto, Persico, juntamente com Decio Coviello da HEC Montréal e Andrea Ichino da Universidade de Bologna, criaram recentemente um modelo matemático que oferece um outro motivo para as perdas de produtividade associadas à multitarefa. Além do ônus mental, alternar entre projetos é ineficiente por natureza. "Se há valor em terminar um projeto", em vez de apenas apresentar progresso, "então o melhor a fazer é terminar algo antes de iniciar o próximo", diz Persico.

O componente das ineficiências
Pense em uma situação onde há dois projetos e que cada um deles exige cinco dias inteiros de trabalho para ser concluído. Se alternar entre as duas tarefas igualmente e terminá-las no mesmo dia, cada projeto levará uma média de duas semanas de cinco dias de trabalho. Mas se dedicar todo o seu tempo a um projeto antes de passar para o outro, cada projeto levará, em média, apenas uma semana e meia (uma semana para o primeiro e duas semanas para o segundo). Realizar um projeto de cada vez lhe permite terminar um projeto muito mais cedo do que o normal, e não toma mais tempo para concluir o segundo. À medida que aumenta o número de projetos, as eficiências adquiridas ao executá-los um a um também aumentam.

As ineficiências, de acordo com o modelo de Persico, têm o efeito adicional de desmotivar os trabalhadores. "Se eu fizer mais malabarismos", diz Persico, "significa que os frutos dos meus esforços serão adiados cada vez mais". Afinal de contas, um salário ou bônus de conclusão, ou mesmo um mero tapinha nas costas, não tem muito significado quando demora um mês para receber em comparação a apenas uns poucos dias.

Adicione vários supervisores na equação e uma situação já problemática fica ainda pior. "Como funcionário", afirma Persico, "você, na verdade, não escolhe no que trabalhar quando isolado. O trabalho é sob a pressão de outras pessoas, talvez seus colegas de trabalho, talvez seus superiores e, quando ocorre este conjunto descoordenado de pressões, então, obviamente, você será levado para a multitarefa". Se cada um de seus supervisores o influencia a trabalhar na tarefa dele primeiro, você será forçado a trabalhar em mais projetos simultaneamente do que se for deixado para se virar sozinho. Mas a influência se torna uma espécie de círculo vicioso: à medida que o número de projetos aumenta, o mesmo ocorre com o tempo de conclusão, o que aumenta a importância dos esforços de influência no futuro.

Uma observação para os gerentes
Além de oferecer aos funcionários mais uma razão para evitar a multitarefa, a pesquisa de Persico sugere possíveis desvantagens para estruturas organizacionais onde um único trabalhador ou grupo está subordinado a vários supervisores. Evidentemente, existem muitas razões pelas quais uma organização possa estar estruturada desta forma. As divisões individuais podem não ter necessidade de um departamento jurídico próprio ou de um departamento de RH, por exemplo. Entretanto, afirma Persico, "acredito ser preciso considerar cuidadosamente as compensações". Os trabalhadores ficam "entre a cruz e a espada" se um gerente não percebe (ou se importa) o quanto um funcionário é obrigado a fazer para outro gerente.

A pesquisa de Persico baseia-se na premissa de que o valor de um projeto só é efetivado após sua conclusão. No entanto, reconhece que nem sempre isso é verdade. "Se sou empreiteiro e só receberei quando a casa está totalmente reformada, então minha melhor opção é não trabalhar em várias casas ao mesmo tempo, pois é melhor eu terminar a primeira rapidamente para poder receber o pagamento por ela". Ele prossegue: "Mas, em outro cenário, eu sou encanador e sou pago por hora, então não faz diferença para mim se eu fizer malabarismos na tarefa ou não". Porém mesmo nesse caso pode haver custos associados à alternância entre as tarefas: mesmo um encanador horista perde tempo e dinheiro transitando entre um trabalho e outro. E para muitos trabalhadores no ramo de conhecimento, o único projeto com valor é aquele que é concluído, mesmo porque um cliente ou supervisor não tem condições de avaliá-lo até que esteja pronto.

Em sua pesquisa, Persico quantificou o que a maioria das pessoas já entendem sobre multitarefa: o fluxo de trabalho fica mais lento à medida que o número de projetos aumenta. Entretanto, podemos agora compreender este fenômeno intuitivo em nível matemático. "Se puder fazer uma comparação que é, provavelmente, demasiadamente ambiciosa", Persico diz dando risada, "todos entendem intuitivamente que a gravidade faz com tudo cair. Porém, há ainda vantagem ainda maior em conhecer a lei matemática exata que rege ... a força que atrai os corpos uns aos outros".