Leadership Organizations nov 2, 2016

Três maneiras de os líderes resolverem os prob­le­mas de recur­sos humanos” que atra­pal­ham o desem­pen­ho das equipes

Às vezes, a sala de con­fer­ên­cias é um ringue de boxe, out­ras vezes uma reunião amis­tosa ao redor de uma fogueira.

Michael Meier

Based on the research and insights of

Leigh Thompson

Tanya Menon

A reunião de equipe que você lid­er­ou esta sex­ta-feira descar­ril­hou. Da mes­ma for­ma que a da últi­ma sex­ta e da sex­ta-feira ante­ri­or. Na ver­dade, é difí­cil lem­brar a últi­ma vez que a reunião foi real­mente produtiva.

Indi­vid­ual­mente, nen­hu­ma destas situ­ações tan­gentes ou atra­pal­hadas seria um grande prob­le­ma. Mas cumulativamente? 

Não está em nos­sa con­sciên­cia cotid­i­ana”, diz Leigh Thomp­son, pro­fes­so­ra de gestão e orga­ni­za­ções na Kel­logg School. No entan­to, ess­es sug­adores de tem­po pequenos, porém numerosos, se acu­mu­lam e acabam se trans­for­man­do em um ater­ro monstruoso”.

Thomp­son e sua cole­ga, Tanya Menon, da Uni­ver­si­dade Estad­ual de Ohio, dis­tinguem entre ess­es dois tipos de gas­tos. O tipo I” é o gas­to no seu sen­ti­do nor­mal — o tipo que aparece com destaque nos extratos finan­ceiros. Em con­tra­parti­da, o gas­to do tipo II” — o tem­po des­perdiça­do — pas­sa des­perce­bido. Mas não deixa de ser menos impor­tante. Para começar a ter uma noção da ocor­rên­cia de gas­tos do tipo II, Menon e Thomp­son pedi­ram a 87 exec­u­tivos sênior para esti­mar quan­to o tem­po per­di­do teria cus­ta­do às suas empre­sas. A respos­ta média: cer­ca de US$ 15,5 milhões.

Como se pode ver, a maio­r­ia dos gas­tos do tipo II se orig­i­na na dinâmi­ca dis­fun­cional do local de tra­bal­ho, comu­mente con­heci­da como prob­le­mas de recur­sos humanos”. Em seu livro, Stop Spend­ing, Start Man­ag­ing (“Pare de gas­tar e comece a geren­ciar”), Thomp­son e Menon descrevem alguns dos prob­le­mas mais difí­ceis desse tipo com os quais os líderes tratam, ou mel­hor, destratam, todos os dias.

Apre­sen­ta­mos aqui três dess­es prob­le­mas, bem como o que os gestores podem faz­er para parar de rein­ven­tar a roda, começar a incen­ti­var con­fli­tos pro­du­tivos e econ­o­mizar muito tempo.

Prob­le­ma: Gestores gostam de gan­har”.

Como abor­dar: Pre­pare-se ao máx­i­mo, depois apren­da com seu rival.

Thomp­son descreve um pon­to cego comum sen­ti­do por muitas equipes de alto desem­pen­ho: ficam tão acos­tu­madas a vencer”, indi­vid­ual­mente ou em grupo, a estarem sem­pre cer­tas, a serem as primeiras, as mel­hores, que não se dis­põem em obter infor­mações valiosas uns dos out­ros, uma vez que isso seria admi­tir taci­ta­mente sua imper­feição ou fraqueza. 

O prob­le­ma é que não podemos ser todos vence­dores”, diz Thomp­son. Vemos tan­ta con­cor­rên­cia por sta­tus nas orga­ni­za­ções que é difí­cil para nós apren­der­mos uns com os outros”.

Em um estu­do real­iza­do com Tanya Menon e Hoon-seok-Choi, que con­cluiu seu pós-doutora­do na Kel­logg e ago­ra é docente da Uni­ver­si­dade de Sungkyuk­wan, Cor­eia do Sul, Thomp­son desco­briu que, quan­do ofer­e­ci­da a opção de gas­tar um orça­men­to hipotéti­co de P&D nas ideias de um rival inter­no ou de um con­cor­rente exter­no, os gestores estavam dis­pos­tos a gas­tar 42% mais em ideias do con­cor­rente exter­no. É por isso que se con­tra­ta con­sul­tores”, diz Thomp­son. Traze­mos pes­soas de fora para nos diz­er algo que já sabe­mos”, porque, para­doxal­mente, isso sig­nifi­ca que todos os pre­tendentes vence­dores” na equipe podem evi­tar perder o prestígio.

Emb­o­ra Thomp­son não ten­ha nada con­tra os con­sul­tores, ela insiste em seguir o cam­in­ho mais cur­to para obter infor­mações valiosas: muitas vezes, as de um rival. O truque para abrir esse cam­in­ho, ela diz, é sim­ples: Liste uma ou duas coisas pelas quais você tem um orgul­ho especial”. 

Pode ser que ten­ha acaba­do de pub­licar um livro ou um estu­do de caso bem aceito; talvez ten­ha con­quis­ta­do uma avali­ação de desem­pen­ho aci­ma da média no últi­mo trimestre. Ago­ra, de repente”, diz ela, quan­do eu ouvir a respeito das real­iza­ções ou ideias de um cole­ga, estou mais recep­ti­va a elas, pois acabei de me lem­brar que não sou insignificante”.

Prob­le­ma: Exces­so de tra­bal­ho em equipe.

Como abor­dar: Crie lugares dis­tin­tos para con­stru­ir con­sen­so e para o confronto.

A maio­r­ia dos gestores é colo­ca­da em um para­doxo, diz Thomp­son, em ter­mos de ori­en­tações que pas­sam às suas equipes. Por um lado, esta­mos dizen­do Você tem que chegar ao topo’; por out­ro lado, dize­mos, Tra­bal­he bem em equipe’ ”. Assim, quan­do as pes­soas chegam às reuniões, não sabem o que devem faz­er: Devo usar o chapéu tra­bal­ho bem em equipe’ ou o gênio solitário’?” 

O prob­le­ma, obvi­a­mente, é que ambos os chapéus são exce­lentes, mas ape­nas em deter­mi­nadas situ­ações. Como a maio­r­ia das pes­soas não está em bus­ca de con­fli­tos per­tur­badores, o chapéu de tra­bal­ho em equipe, mais especi­fi­ca­mente, pode se tornar um obstácu­lo. Thomp­son cita um episó­dio no Rhode Island Hos­pi­tal, onde, em 2007, três neu­ro­cirurgiões difer­entes fiz­er­am uma incisão no lugar erra­do da cabeça de um paciente. Em cada caso, o pes­soal de apoio dos cirurgiões esta­va tão envolvi­do com o tra­bal­ho em equipe que não chamou a atenção dos cirurgiões para o erro ou não o fez de for­ma agres­si­va o sufi­ciente para com­pelir os cirurgiões a admi­tirem seu erro.

Pou­cas decisões de negó­cios têm impli­cações tão drás­ti­cas como essa. Mas as expec­ta­ti­vas ambíguas dos gestores, com­bi­nadas com um dese­jo padrão de tra­bal­ho em equipe, pode ain­da assim faz­er a comu­ni­cação necessária se par­al­is­ar. É como estar em um jan­tar e não ter ideia de qual gar­fo usar, então nesse caso eu não vou nem com­er”, diz Thompson.

Uma táti­ca para evi­tar essa armadil­ha é elim­i­nar a ambigu­idade. Thomp­son e Menon recomen­dam a cri­ação de ringues de boxe”, que são situ­ações em que todos con­hecem as regras bási­cas do embate de con­ver­sação e tam­bém sabem que não são ataques pessoais. 

Quan­do esta­mos no ringue de boxe, não estou ten­tan­do ser legal com você. Estou ten­tan­do apon­tar as fal­has na sua abor­dagem”, diz Thomp­son. No entan­to, deve-se saber que estar em um ringue de boxe sig­nifi­ca que nós dois sabe­mos que eu não estou te ata­can­do, mas sim estou sendo exi­gente em relação ao prob­le­ma”. Para a con­strução do con­sen­so, sen­tar em redor de fogueiras” tomam a abor­dagem da conversa.

Thomp­son diz que as empre­sas podem imple­men­tar essa táti­ca, lit­eral­mente, des­ig­nan­do uma sala de con­fer­ên­cias como ringue e out­ra como fogueira, em vez de ape­nas tratar cada sala padrão sem janelas de for­ma idên­ti­ca (e ambígua). 

Deve­mos levar muito mais em con­ta o modo como o ambi­ente físi­co e todos os seus ape­los sug­es­tivos influ­en­ci­am o com­por­ta­men­to das pes­soas”, expli­ca ela. É uma maneira de reduzir de for­ma abrangente os riscos por ter ini­ci­a­do ess­es con­fli­tos produtivos”.

Prob­le­ma: Espe­cial­iza­ção excessiva.

Como abor­dar: Refor­mule o prob­le­ma para que não haja neces­si­dade de espe­cial­iza­ção alguma.

Pode pare­cer óbvio que, ao se deparar com um prob­le­ma difí­cil, o impul­so ini­cial é traz­er os mel­hores espe­cial­is­tas para resolvê-lo.

Só que, às vezes, é mel­hor não faz­er isso. Às vezes a exper­iên­cia pode atrapalhar.

Veja este exem­p­lo: Em 2008, uma equipe de bio­quími­cos uni­ver­sitários esta­va frustra­da por não ter obti­do êxi­to em uma série de prob­le­mas com­plex­os de dobra­men­to de pro­teí­na. Em vez de bus­car a aju­da de mais espe­cial­is­tas, decidi­ram pedir a aju­da a mil­hares de jogadores amadores on-line. A abor­dagem engen­hosa dos cien­tis­tas foi a de apre­sen­tar as sim­u­lações da pro­teí­na como um jogo de que­bra-cabeças chama­do Foldit. 

O estrat­a­ge­ma deu cer­to: Os jogadores, muitos dos quais nun­ca tin­ham cur­sa­do biolo­gia, resolver­am o prob­le­ma em duas sem­anas”, Thomp­son diz, porque não foram influ­en­ci­a­dos pelas suposições dos biólogos”.

Thomp­son não defende que os gestores sejam total­mente indifer­entes à espe­cial­iza­ção. No entan­to, em situ­ações onde o know-how não resolveu, recomen­da abstrair dos detal­h­es do prob­le­ma em favor de explo­rar sua estru­tu­ra mais pro­fun­da. Foi assim que os biól­o­gos con­seguiram usufruir das capaci­dades de cor­re­spondên­cia de padrões dos não espe­cial­is­tas, e é assim que os tomadores de decisão expe­ri­entes podem con­tornar seus próprios vieses idioss­in­cráti­cos e pon­tos cegos.

Con­sid­er­e­mos, por exem­p­lo, a questão difí­cil de quais alunos de doutora­do terão mais prob­a­bil­i­dade de suces­so em seus pro­gra­mas. Na déca­da de 1970, Robyn Dawes, psicól­o­go da Uni­ver­si­dade do Ore­gon, anal­isou o desem­pen­ho de anti­gos alunos de doutora­do na esper­ança de mod­e­lar um pro­ced­i­men­to sim­ples e efi­caz para sele­cionar novos can­didatos a doutora­do. O mod­e­lo de Dawes baseou-se em fatores que a comis­são do proces­so sele­ti­vo já acred­i­ta­va ser impor­tante, como notas, pon­tu­ações da pro­va GRE e qual­i­dade da insti­tu­ição de grad­u­ação. Mas, criti­ca­mente, seu mod­e­lo ofer­e­cia uma for­ma mais pre­cisa e mais con­sis­tente de com­bi­nar ess­es fatores do que as opiniões intu­iti­vas e idioss­in­cráti­cas do comitê de especialistas. 

O resul­ta­do final é que um mod­e­lo de um tomador de decisões é mel­hor do que o próprio tomador de decisões”, diz Thomp­son. Afi­nal de con­tas, mod­e­los estatís­ti­cos não têm vieses de lon­ga data sobre quais fatores são mais impor­tantes; tam­bém não têm dores de cabeça, nem ficam cansados.

Mas nem sem­pre é necessário cri­ar um mod­e­lo estatís­ti­co para con­tornar a armadil­ha da espe­cial­iza­ção, diz Thomp­son. Ao con­trário, pode-se obter bene­fí­cios semel­hantes ape­nas con­vi­dan­do para par­tic­i­par do seu proces­so de toma­da de decisão alguém que tra­ga uma exper­iên­cia difer­ente para a equipe. 

É pos­sív­el que essa seja uma pes­soa com quem você não se dá bem”, admite Thomp­son. Mas se con­seguir colo­car isso de lado, elas podem ter uma maneira com­ple­ta­mente difer­ente de enx­er­gar o meu problema”.

Featured Faculty

Leigh Thompson

J. Jay Gerber Professor of Dispute Resolution & Organizations, Professor of Management & Organizations

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