你领导的周五团队会议已经走样了。上周五是这样,上上周五也是。事实上,已经记不清上一次真正有成效的会议是在什么时候了。

单独来看,这些不靠谱的事没什么大不了的。但如果合在一起呢?

Kellogg学院管理与组织学教授Leigh Thompson说:“我们通常不会注意到这种情况,但这些微小却频繁的时间浪费累积起来就相当于一座大垃圾场。”

Thompson与任职俄亥俄州立大学的同事Tanya Menon对两种类型的花费进行区分。“第一类”是一般的花费,也就是财务报表上所列的条目。相比之下,“第二类”花费,即浪费掉的工作时间,则没有记录下来,然而这类花费一样很重要。为了进一步了解第二类花费发生的频率,Menon和Thompson要求87名高级主管估计浪费的时间给他们公司所造成的损失。平均的答案是将近一千五百五十万美元。

实际上,第二类花费大部分来自于绩效不良的职场运作,更通常的说法是“人事问题”。在Thompson与Menon合著的《停止花费,开始管理》(Stop Spending, Start Managing)一书中,他们描述了领导者每天处理或是说处理不当的一些最棘手的人事问题。

以下是三种此类问题,以及经理们如何能够停止重新建立已有的制度,而是开始鼓励有效的冲突,并在过程中节省大量时间。

问题:经理们喜欢“赢”。

如何解决:加强自己,然后向你的对手学习。

Thompson描述了一个许多高绩效团队常见的盲点:他们如此习惯“赢”,不管是个人或是团队,他们总是对的、总是第一名、总是最好的,以至于他们变得不愿意彼此学习,因为这样做等于默认自己不完美或是有弱点。

“问题是不可能所有人都是获胜者。我们在组织里看到好多地位竞争,因此难以互相学习。”Thompson这样说。

在一项与Tanya Menon以及在Kellogg完成博士后、现任教于韩国Sungkyukwan大学的Hoon-seok-Choi共同进行的研究中,Thompson发现,当经理们面临是将一笔假设性研发预算用于内部对手的构想还是外部竞争者的构想这两种选择时,经理愿意在外部竞争者的构想上多花百分之42的资金。“这就是为什么会聘请顾问的原因,”Thompson说。“我们请来外面的人跟我们说我们已经知道的事”,因为这荒谬地意味着团队里所有想当“获胜者”的人都能够避免丢面子。

虽然Thompson并不反对聘请顾问,但她鼓励以最便捷的途径取得宝贵洞见,这个途径常常是内部对手。她表示,开启这条途径的办法相当简单:“列出一、两件你特别自豪的事情。”

或许你刚刚出版一本书或发表一篇极受好评的案例研究;或许你上个季度的绩效评估高于平均。“这样一来,就算突然间听到某个同事的成就或构想,我也更能心平气和地接受,因为我已提醒自己我并不是无所事事。”

问题:过多的团队合作。

如何解决:指定某些地点用于建立共识,某些地点用于一决雌雄。

Thompson说,大多数经理在向团队下达指令时都面临着两难处境。“一方面我们要队员‘努力争取达到最高点’,但一方面我们又要他们‘当个合群的好队员’。于是队员们来开会时无所适从,不知自己要扮演“合群队员”,或是扮演“孤独天才”才好?

当然,难就难在这两种角色都很棒,但仅限于特定情况。由于多数人不想有破环和谐的冲突,因此很有可能扮演合群队员的角色。Thompson引述2007年发生在罗德岛医院的事例,有三名脑外科医生手术时在病人头部开错部位。在每一个例子中,外科医生的团队全都扮演优秀的合群队员,以至于无人提醒外科医生这个错误,或是没有积极介入让医生承认自己的错误。

业务决策很少有这么戏剧化的利害关系。但如果经理下达的期望是模糊不清的,再加上一般人倾向扮演团队成员的心态,依然可能破坏必要的沟通。“这就好比我去一场晚宴,不知道刀叉怎么用,干脆就不吃了,”Thompson说。

为了避免落入这种陷阱,一个办法就是去除模糊性。Thompson和Menon建议建立“拳击擂台”,也就是建立一个环境,当中每个人都了解会话战争的基本规则,也知道它们并非针对个人。

“当我们在拳击擂台上时,我不会对你客气。我试图指出你做法的错误。但知道它是拳击擂台意味着你我都了解我不是在攻击你,我针对的是问题本身,”Thompson说道。在建立共识方面,“篝火大会”则采取相反的方式。

Thompson说,公司可以用实体方式实施这项策略,将某个会议室指定为拳击擂台,某个房间则作为篝火大会,而不是将每个米色无窗房间一视同仁(并且用途模糊)。

“我们应更注重实体环境的运用以及环境所代表的含义如何影响人们的行为,”她解释道。“它是一种可以全面降低门槛,让这些建设性的冲突更容易启动的方式。”

问题:太多专家意见。

如何解决:重新调整问题,以便不需要专家意见。

当你面临难题时,找最好的专家来解决似乎是顺理成章的做法。

但有时这么做反而不好,有时专家意见只会添乱。

想想这个例子:2008年时,一个大学的生化学家团队对于其进行的一系列复杂蛋白质折叠问题研究无法有所突破而感到相当头疼。他们决定不找更多专家来,而是向数千名业余网络游戏玩家求助。这群科学家想出一个妙计,将蛋白质模拟化身为一个名叫“Foldit”的拼图游戏。

他们的策略正中要害:“玩家们在两周内顺利解开问题,当中许多人从没修过生物课程,因而不会盲从那些生物学家所用的假设,”Thompson说。

Thompson并非主张经理们完全不理会专家意见。但当专业知识不足以解决问题时,她建议不妨转移对问题细节的注意力,探索问题的深层结构本身。那些生物学家们正是借助这种方式而得以充分利用非专家的模式匹配能力,决策专家们同样也可以藉此避开自己的偏见和盲点。

我们以哪种博士生最可能成功完成学业这样的棘手问题为例来讨论。在1970年代,俄勒冈大学心理学家Robyn Dawes针对过去的博士生的表现进行研究,希望能建立一个简单有效的新博士生遴选程序模型。Dawes的模型利用招生委员会已认定的重要条件,例如成绩、GRE分数、大学本科的质量等为标准。但重要的是,他的模型提供了一个更正确且更一致的方式来结合上述条件,而不是凭借专家委员会的直觉和个人判断。

“结果是,决策模型比决策者本身更好,”Thompson说。统计模型对于哪些因素最重要毕竟不存在长期偏见;它们不会头痛,也不会疲倦。

不过,你也不必为了避开专家陷阱而总是非得要套上一个统计模型不可,Thompson表示。相反地,邀请某人参加你的决策过程,为团队提供不同的专家意见,也能得到类似的效果。

“有可能找来的人和你们不和,”Thompson承认。“但如果我能忽略这件事,找来的人或许能为我的问题提出完全不同的见解。”