Kellogg Insight - Não é preciso dar uma de herói para sua equipe
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Leadership nov. 30, 2022

Não é preciso dar uma de herói para sua equipe

Muitos líderes tentam instintivamente consertar crises por si só. Um coronel do Exército norte-americano explica como refrear essa tendência e deixar que as equipes prosperem.

person with red cape trying to put out fire while firefighters stand by.

Jesús Escudero

Based on insights from

Fredric Maddox

O que fazer quando um projeto de alta prioridade não sai como planejado?

Se a equipe não consegue cumprir as metas de vendas, ou o último lançamento de um produto de alta visibilidade apresenta defeitos ou o produto de marca precisa de recall, você, como líder, é responsável por solucionar os problemas quando eles surgem.

O instinto é colocar suas responsabilidades em segundo plano, arregaçar as mangas e se envolver nos detalhes operacionais. Você pode começar a questionar a capacidade dos membros da sua equipe e fica verificando o trabalho deles como se fosse seu.

Esse impulso natural de assumir o controle e tentar consertar o que não está dando certo pode ter a aparência de uma liderança sólida. No entanto, essa atitude pode gerar mais problemas em vez de solucionar, diz o coronel Fred Maddox, professor assistente do Colégio de Guerra do Exército dos EUA e chefe do Estado-Maior do Exército na Kellogg School.

Maddox diz que “Quando os líderes agem como se fossem as únicas pessoas que podem resolver algo, isso pode se tornar um problema para toda a organização, pois não estão focados na estratégia e fazem o trabalho de outra pessoa”.

Os líderes que interferem no trabalho dos outros também sinalizam para suas equipes que a contribuição que fornecem não é desejada - e pode não ser levada em consideração, e isso corrói a motivação. Em vez de assumir o comando, os líderes devem mostrar moderação e analisar como suas ações e decisões afetam a empresa como um todo.

Maddox explica como se abster de tentar resolver sozinho os problemas da equipe e liberá-la para crescer em suas próprias funções.

Pare de se passar por herói

A responsabilidade dos diretores executivos em qualquer organização é se concentrar no panorama geral e não se atolar em processos táticos. Porém, durante crises, porém, muitos líderes - e especialmente os que subiram na hierarquia da empresa - podem querer tomar as rédeas de tudo. É assim que os líderes podem pensar que estão resolvendo um problema.

“Assim que se assume qualquer parte da execução, a pessoa abre mão do seu papel estratégico”, diz Maddox. “Suas habilidades, tempo e atenção estão focados nas tarefas de outras pessoas, e desta forma está alocando recursos de forma incorreta”.

Se a equipe de vendas perde dois grandes clientes em uma semana, seu instinto pode dizer-lhe para pegar o berrante e tentar atraí-los de volta. No entanto, ao nomear um diretor executivo que entenda as prioridades da equipe de vendas e consiga gerenciar e se comunicar com níveis superiores da empresa, você libera sua atenção para se concentrar no impacto que a perda dos clientes terá nas outras partes do negócio.

Pior ainda, se insistir em fazer tudo sozinho, tira oportunidades de a equipe provar que é capaz de realizar o trabalho.

“Quando se está em posição de autoridade, é sua a responsabilidade passar confiança aos membros da equipe”, diz Maddox.

Agir como se fosse a única pessoa capaz de resolver problemas menospreza o conhecimento e experiência dos funcionários. Maddox adverte que, ao intervir com muita frequência para “corrigir” problemas, não demorará muito para que a cultura da equipe se deteriore.

Confie na equipe

Quando sentir o impulso de intervir em uma crise, o ideal é parar e refletir sobre os motivos de você talvez estar exagerando.

“Ao pensar: talvez estou com medo de que a equipe falhe, ou acredito que algum funcionário não seja capaz de realizar a tarefa ou não tenha o senso de responsabilidade”, diz Maddox.

Analise o que você pode fazer para preparar a equipe (e você mesmo) para esses momentos, de forma que possa se sentir confiante com a capacidade de execução da equipe.

Maddox chama a atenção para a prática militar de treinamento contínuo e simulações como um modelo para preparar equipes para situações inesperadas. Embora a maioria das empresas não tenha recursos para replicar esse tipo de preparo, os líderes podem atingir o mesmo objetivo criando oportunidades seguras para as equipes aprenderem e compartilharem lições difíceis. Ele incentiva os líderes a criar oportunidades frequentes para os membros da equipe praticar novas habilidades, apoiadas por feedback sincero.

Cada função tem suas responsabilidades e limites, mas os líderes devem estar sempre sintonizados com as maneiras pelas quais os membros da equipe podem colaborar e encontrar soluções inovadoras. Talvez seja necessário renunciar à autoridade para dar autonomia aos membros da equipe para que assim possam tomar decisões e aprender.

Por exemplo, ao dar a oportunidade de um membro da equipe para aprender uma nova habilidade, os líderes não devem se apressar em dar instruções. Devem primeiro perguntar sobre como o funcionário abordaria esta habilidade para incentivar a resolução de problemas. O objetivo, diz Maddox, é treinar os membros da equipe para “caminharem com autonomia”.

Ele também aconselha que as equipes adotem uma “análise da ação” pós-exercício onde os participantes discutam o que deu certo e o que deu errado em cada etapa da operação. Cada membro da equipe contribui para que os sucessos e deficiências sejam avaliados de múltiplas perspectivas.

Quando o aprendizado e o feedback são integrados à cultura da equipe, os funcionários estarão preparados para assumir mais responsabilidade quando surgirem problemas difíceis. Consequentemente, você não sentirá mais obrigado a consertar algo que poderia ser melhor tratado como uma equipe.

“Os funcionários têm a oportunidade de desenvolver confiança e habilidades em tarefas que lhes permitirão, eventualmente, aliviar um pouco do peso dos seus ombros”.

Evitar viés de confirmação

A conscientização efetiva da liderança significa mais do que simplesmente resistir ao desejo de fazer tudo sozinho durante crises. Também significa pensar criticamente, reconhecendo em primeiro lugar os limites de sua capacidade de obter conhecimento em primeira mão sobre a crise.

“Em situações com um alto grau de complexidade, será necessário depender de outras pessoas para reunir mais informações para tomar a melhor decisão possível”, diz ele.

Para isso, é preciso ter “vários sensores” ou pontos de vista dos membros da equipe para ter uma visão completa. "Você já considerou todas as variáveis em jogo?" Maddox diz. “Porque geralmente qualquer situação tem muito mais complexidade do que pode aparentar. A confiança que colocamos nos outros dá a oportunidade de ver elementos que podem mudar a decisão final.

Maddox ressalta que os líderes geralmente estão cercados por funcionários talentosos - e podem até confiar que esses funcionários demonstrarão capacidade durante crises - mas ainda assim deixam de os ouvir quando a informação não confirma pontos de vista anteriores. “Estamos mais sintonizados em ouvir as informações que apoiam nossa decisão”, explica ele. “Mas quando uma pessoa discorda, é mais difícil para nós ouvi-la e tomar as medidas necessárias para levá-la em conta, contemplá-la e seguir em frente”.

Maddox teve que enfrentar seu próprio viés de confirmação ao desenvolver uma ferramenta de relatórios para seus superiores em uma iniciativa para toda a divisão. Ele viu o que acreditava ser uma ótima oportunidade para construir um painel de dados para os coronéis e generais.

“Acredito que esta seja a melhor invenção que já surgiu depois o pão fatiado”, diz Maddox.

Maddox começa a distribuir o painel. Sua equipe preenche com novos dados todas as sextas-feiras. Acha que está vendo os benefícios. “Na minha cabeça está funcionando”, diz ele.

Algumas semanas após o lançamento, ele pede o feedback de dois dos usuários do painel. O primeiro comandante com quem Maddox entrou em contato não sabia para que servia o painel. O segundo comandante que ele contatou disse que não era a praia dele e então ele também nem abriu o painel.

“Eu estava tão convencido de que era uma ferramenta excelente e muito necessária”, diz Maddox. “Mas algumas semanas depois, descobri que tínhamos criado algo que ninguém usava. Foi doloroso para mim porque perdemos muito tempo criando esta ferramenta”.

Para evitar que o viés de confirmação se infiltre nas decisões, Maddox incentiva os líderes a analisar alguns cenários com membros da equipe de todos os ângulos, prestando atenção especial a pontos de vista que contradizem ou desafiam os seus. É bem possível que, se Maddox tivesse ouvido a opinião de alguns membros da equipe antes de projetar o painel, ele teria descoberto que os líderes superiores já tinham maneiras eficazes de aprender essas informações.

“Há muitas poucas situações em que a pessoa no topo da cadeia hierárquica pode ver tudo inteiramente”, diz Maddox.

About the Writer

Susan Margolin is a writer based in Boston.

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