Cómo captar la atención del director general y qué decir cuando la tenemos

Supongamos que somos un ejecutivo que aspira a un cargo en la alta dirección. Nuestro acceso al director general de la empresa tal vez sea limitado. Pero saber cómo y cuándo comunicar problemas y oportunidades a los altos cargos puede ser de gran ayuda para fomentar nuestro éxito. Y, por extensión, el de la empresa.

Rob Apatoff, profesor de clases prácticas y director ejecutivo del Kellogg Executive Leadership Institute, pasó ocho años dirigiendo compañías de la FTD antes de retirarse como presidente y director general en 2016. Con anterioridad a la FTD, Apatoff había sido director general de Rand McNally, donde lideró la recuperación del negocio de capital de inversión privado antes de vender la empresa. A lo largo de su carrera en la alta dirección de empresas tales como Anhesuer Busch, Reebok y Allstate, aprendió la importancia de sacar provecho de todos los encuentros con la alta dirección, por muy fugaces que fueran.

Esos encuentros, ya sean programados o espontáneos, son nuestras audiciones para un puesto de alto director. Es crítico poder demostrar que dominamos plenamente nuestro ámbito de competencia y que sabemos comunicar de forma clara y concisa la información más relevante sobre nuestro equipo.

Apatoff nos presenta sus recomendaciones para aprovechar al máximo los instantes cuando tenemos delante a un director general que es todo oídos.

Saber cuándo aproximarse

Un sorprendente número de personas tienen dificultades para elegir el buen momento para acercarse al director general. Después de todo, abordarlo en el pasillo, en el comedor o en el aeropuerto puede o no ser oportuno; todo depende del director general, de las noticias que queramos comunicarle y de qué otras cosas están sucediendo en ese momento. Los directores generales se percatan cuando los gerentes se esfuerzan por no abordarlos intempestivamente y lo agradecen, por lo que es importante hacer las cosas bien.

Apatoff aconseja empezar por hacernos varias preguntas básicas: ¿hasta qué punto es urgente la información que deseamos comunicar? ¿El objetivo es simplemente presentarnos y decir algo positivo sobre nuestro equipo? ¿O estamos contemplando tomar una decisión de alto riesgo en la que el director general tal vez quiera participar en su momento?

Luego recomienda examinar la situación y leer el lenguaje corporal del director general. Por ejemplo, si alguien lo está llamando en ese mismo instante para tratar un asunto más apremiante que el nuestro, tal vez no sea el mejor momento para proponerle una iniciativa destinada a aumentar las ventas.

"Saber respetar el tiempo del director general es algo que siempre se valora", dice Apatoff. "He visto personas que, en su afán por entablar conversación, no han sabido diagnosticar correctamente la situación. Es necesario saber “leer” a las personas y poseer la suficiente inteligencia emocional para entender la situación en que uno se encuentra. Con frecuencia, los directores generales tomarán nota de nuestra consideración y estarán más dispuestos a dedicarnos tiempo en interacciones futuras”.

Estar preparado cuando llegue el momento

Para los directores generales, el tiempo siempre es oro. Cuando tenemos una oportunidad de conectarnos con ellos, lo peor que podemos hacer es olvidarnos de lo que íbamos a decir o caer en una conversación trivial.

"Si intentamos entablar la conversación y la conexión mencionando el home run que se apuntó nuestro hijo en el juego de pelota infantil el fin de semana pasado, no beneficiamos a nadie y mucho menos a nosotros mismos", dice Apatoff.

En vez de eso, debemos estar preparados para hablar de manera concisa sobre cualquier asunto que queramos plantear. Tener las prioridades claras y la información a mano demuestra un nivel de competencia y profesionalismo que todo director general recordará. Si a partir de allí el director general prefiere imprimir a la conversación un tono más ligero de índole social, podemos seguir su ejemplo y actuar en consecuencia.

"Cada vez que estamos ante un director general u otros miembros de la alta dirección, consciente o inconscientemente nos están juzgando", dice Apatoff. "Cuando una empresa está planificando la sucesión y buscando candidatos competentes, los altos directores suelen celebrar una reunión para hablar de los posibles candidatos colectivamente. Nuestros intercambios con ellos a lo largo de los años les habrán dado una idea cabal de nuestra discreción, la impresión de madurez que damos, la claridad con la que nos comunicamos y lo bien que dominamos nuestro ámbito de competencia; de todo ello dependerá que se nos otorgue o no el ascenso".

Apatoff recuerda sus tiempos en la FTD y lo que hizo para asegurar su propia sucesión. Cuenta que siempre tenía el ojo puesto en los que trabajaban a un par de niveles más abajo en la organización, en busca de dirigentes que dieran la impresión de ser capaces de hacer mucho más.

"Cuantos más dirigentes observaba que mostraban verdadero dominio de sus funciones y capacidad para hablar sobre ideas y posibles innovaciones, más libertad de acción les daba", dice Apatoff. "Los directores generales siempre están en busca de los dirigentes más fuertes y competentes que puedan encontrar. Es una de las partes más importantes de su trabajo. Si hemos mostrado dotes de liderazgo, aunque fuese en interacciones breves, podemos mirar con confianza el futuro".

Entonces, ¿cómo mantenernos siempre preparados para dialogar con el director general? Apatoff recomienda una costumbre que adquirió cuando era director de un departamento: mantener una lista de puntos que podamos recitar rápidamente. La lista debe incluir una visión panorámica de nuestro departamento, los puntos de datos claves en los que se basa esa idea general y una explicación de la relación que esto guarda con la empresa en su totalidad. Apatoff tenía una segunda lista de reserva, compuesta de sus propias ideas creativas y destinada a demostrar que se podía contar con él para promover el negocio por medio de estrategias tanto convencionales como no convencionales.

Una vez que hayamos elaborado la lista de puntos, tenemos que repetirlos hasta recordarlos con la misma perfección que la letra de nuestra canción favorita, de modo que estemos listos para recitarlos en cualquier momento y lugar.

"Yo siempre tenía un plan", dice Apatoff. "No siempre se me presentaba la ocasión, pero yo estaba listo para ofrecer información creativa, pertinente y útil para la empresa a la más mínima oportunidad".

Saber cuándo insistir en hacerse oír

Una de nuestras obligaciones como aspirantes a líderes consiste en detectar problemas, ya sea en nuestra unidad o en el resto de la compañía, y mostrar iniciativa elevando esa información a la dirección, preferiblemente con un plan de acción para remediar la situación. Si descubrimos un desafío de una gravedad tal que fuese capaz de afectar a la empresa, nuestra obligación es informar a la alta dirección o al propio director general si es necesario.

Este es el tipo de situación en la que mantener un diálogo continuo con el director general a través de interacciones periódicas, por muy breves que sean, (y mostrar cuando nos comunicamos lo bien que dominamos nuestra área de competencia) da sus frutos. El hecho de haber captado ya la atención del director general y haber demostrado ser dignos de crédito multiplica nuestras posibilidades de que se muestre receptivo cuando lo contactemos.

"Pocos integrantes de la alta dirección aceptarán que un empleado les diga: 'lo intenté, pero no pude entrar en contacto con usted', como excusa por no haber transmitido una información vital", dice Apatoff. "Ya sea a través de su ayudante o directamente, siempre hay un medio para informar al director general de un posible problema o una oportunidad”.

Por ejemplo, en una reciente conferencia sobre asuntos de seguridad, varios altos cargos de seguridad mencionaron a Apatoff que tenían dificultades para comunicar sus importantes ideas a la alta dirección y al director general. Apatoff les recomendó que solicitaran un espacio de 15 minutos en el programa de la próxima reunión del personal para dedicarlos a la discusión de temas críticos de seguridad con el director general.

"De vez en cuando, añadir puntos sobre ideas o posibles problemas al programa de las reuniones del personal —dice Apatoff— nos permite a nosotros y a la empresa estar mejor preparados para cualquier eventualidad. Si dejamos de hacerlo y de hecho sucede algo, puede que sea demasiado tarde".

Si tenemos un asunto crítico que discutir, pero el director general no está disponible en ese momento, Apatoff recomienda ponerse en contacto con otros integrantes de la alta dirección, en vez de esperar.

"Si ya gozamos de la confianza de los líderes de la alta dirección y demás responsables de las pérdidas y ganancias de la empresa, contaremos con una gran ventaja a la hora de granjearnos la confianza del director general”.