Líderes, es hora de romper con la complacencia

En las trayectorias profesionales, al igual que en las empresas, es fuerte la tentación de aferrarse a la comodidad. Las rutinas familiares, las funciones estables y los cambios graduales dan una sensación de bienestar. Ahora bien, Sanjay Khosla, investigador y profesor adjunto de la Kellogg School of Management, sostiene que la complacencia encierra peligros ocultos.

«En la vida, todos tenemos que elegir entre sentirnos cómodos… o volar», afirma el ex alto ejecutivo de Unilever y Kraft International. «Mi hipótesis es que la complacencia es sumamente peligrosa. Es necesario volar».

Lo es porque conduce a las personas y las empresas a repetir las viejas fórmulas que funcionaron en el pasado, sin percatarse de que el mundo que las rodea está evolucionando.

Khosla ofrece cuatro claves para reconocer cuándo hemos caído en la complacencia y aprender a salir de ella para empezar a volar.

1. Centrarse en el futuro

Una señal de complacencia es aferrarse a lo que funcionaba ayer por pura comodidad. Para las empresas, eso a menudo implica conservar productos, procesos y estructuras mucho después de que han dejado de generar valor.

Khosla relata la historia de una multinacional que gozó de muchos años de éxito, para luego dormirse en sus laureles.

«La empresa se había vuelto gorda y compleja —dice—. Los costos se dispararon. Unos competidores más ágiles habían empezado a ganar cuota de mercado utilizando la IA de una forma mucho más eficiente. La empresa estaba tan anclada en el pasado que le tenía miedo a cualquier novedad».

Khosla instó a la empresa a centrarse en unas pocas prioridades, dedicarles recursos importantes y abandonar las actividades que ya no añadían valor. Pero su director general se opuso, insistiendo en que el grupo continuara con los métodos de trabajo conocidos porque «así es como siempre hemos hecho las cosas».

«Esa es una clásica señal de complacencia —afirma Khosla—. No era pereza. Eran personas sumamente inteligentes. Pero se aferraban a los sistemas, estructuras, productos y servicios que los habían hecho triunfar. Lamentablemente, estos ya no resultaban tan pertinentes como antes».

La lección es reveladora: lo que funcionó ayer puede ser precisamente lo que impida crecer mañana. Por lo tanto, los dirigentes deben ser brutalmente sinceros consigo mismos a la hora de evaluar los ciclos de vida de incluso sus productos y procesos más fiables.

2. Atrévase a soñar a lo grande

Si prepararse para volar significa proyectarse hacia el futuro y evitar suposiciones sobre lo que funcionó en el pasado, también significa armarse de valor para actuar con determinación. Para volar hay que fijar objetivos audaces y dar más libertad a los equipos para que intenten alcanzarlos.

A modo de ejemplo, Khosla describe cómo una división B2B en declive de una gran multinacional logró recuperarse mediante una combinación de ambición y compromiso con el éxito.

«El crecimiento se había estancado y las cuotas de mercado estaban disminuyendo», recuerda. Reconociendo que algo tenía que cambiar, Khosla retó al director de la división a adoptar un objetivo que sonaba casi descabellado: duplicar el negocio en tres años.

«Los desafié a soñar en grande», dice.

Al principio, el directivo entró en pánico, pero enseguida se dio cuenta de que cumplir un objetivo tan ambicioso exigiría una forma distinta de trabajar. En vez de mantenerse en silos funcionales rígidos, solicitó al equipo que se enfocara en sus fortalezas individuales y se organizara en pequeños «equipos tigre» dedicados a tareas específicas que debían realizarse.

Ese cambio supuso el inicio de un nuevo enfoque, centrado en actuar con mentalidad emprendedora.

«Basta con que hagan el trabajo razonablemente bien —instruyó Khosla al equipo—. No caigan en la parálisis del análisis. Simplemente, manos a la obra».

Los fracasos se aceptaban como parte del proceso, y el mismo espíritu guiaba el trato con los clientes. En lugar de intentar captar todas las ventas posibles, el equipo se concentró en maximizar las de algunos clientes clave, incluso formando equipos conjuntos con ellos.

Los resultados fueron esclarecedores. Con el tiempo, la división empezó a ganar impulso y finalmente superó sus objetivos, lo que demuestra que incluso una división en apuros puede elevar su rendimiento cuando los dirigentes establecen metas exigentes y dan a los equipos la autonomía para alcanzarlas.

«Cuando se fijan objetivos ambiciosos y se da libertad a los equipos para volar, suceden cosas asombrosas —afirma Khosla—. ¡La gente común y corriente puede hacer cosas extraordinarias solo con trabajar junta de manera distinta!»

3. Transformarse radicalmente (antes de que otros lo obliguen a hacerlo)

Para volar, también se necesita el valor de quebrantar sus propias reglas. Khosla cuenta una anécdota personal de sus años en Hindustan Unilever, la filial india del grupo multinacional de bienes de consumo, que se enfrentaba a una intensa competencia en el mercado de detergentes.

La respuesta fue lanzar Wheel, una marca de detergente con una estrategia de mercadeo muy peculiar: el polvo se fabricaba en mezcladoras de cemento en lugar de fábricas tradicionales, y su campaña, como dice Khosla, «era rústica, terrenal y apelaba a lo rural sin complejos». La presentación inicial del concepto Wheel fue recibida con desdén en la sede de Unilever.

Como señala Khosla, el modelo de negocio de Wheel se diferenciaba por completo del de otros detergentes de Unilever. Se basaba en una fabricación barata, una cadena de suministro sumamente eficiente y un mercadeo innovador. Wheel estaba dirigida por un equipo pequeño y emprendedor que operaba más como una empresa emergente que como la empresa matriz.

«Pensaron que estábamos locos… porque esto se saltaba todas las reglas», afirma Khosla.

Pero perseveraron, con el apoyo de un directivo de alto rango que los animó a poner a prueba la idea pese a la resistencia interna y el verdadero riesgo profesional que suponía para Khosla y su equipo.

«Tenía mucha ansiedad. No podía dormir por las noches —recuerda Khosla—. ¿Acaso valió la pena ese pánico? ¿Arriesgar la carrera profesional propia y la del equipo? Estoy convencido de que no había otra opción. Teníamos que volar».

La apuesta dio sus frutos. El lanzamiento fue un éxito rotundo: el producto se introdujo en toda la India y el modelo pronto fue copiado y adaptado por otros.

El lanzamiento de Wheel demuestra que alterar el propio modelo de negocio puede parecer peligroso, pero negarse a evolucionar a menudo conduce a una empresa por el camino del declive.

«La ventaja de alterar radicalmente el propio modelo de negocio es que puede impulsar un nuevo crecimiento —afirma Khosla—. Así que, aunque la disrupción parece algo sumamente arriesgado, es precisamente eso lo que desencadena los verdaderos avances».

4. Recopilar opiniones diversas

Por supuesto, no todos los intentos de volar tendrán éxito. Los dirigentes deben analizar cada decisión con el ojo puesto en cuándo redoblar la apuesta y cuándo retirarse. A lo largo de este proceso, deben recabar la mayor cantidad de aportaciones posible.

Khosla recuerda el caso de una empresa que estaba considerando construir una fábrica de 200 millones de dólares en una región en desarrollo de Brasil. La apuesta era arriesgada y no estaba nada claro que la empresa debiera asumirla.

La decisión se tomó en lo que Khosla denomina «un taller de descubrimiento»: una serie de debates que comienzan por abrir el espacio a una amplia gama de ideas para luego reducirlas a las opciones más prometedoras.

«Es muy peligroso dejar simplemente que el líder decida», afirma Khosla. En vez de eso, los talleres de descubrimiento incorporan voces diversas al debate sin atender a la jerarquía, con una importante advertencia: es crucial asegurarse de que el debate no esté dominado por un pequeño grupo de personas.

Cuando se dirigen correctamente, estas reuniones ayudan a las empresas a decidir si deben invertir (o seguir invirtiendo) en un proyecto o reorientar sus recursos hacia otros fines.

En el caso de Brasil, aquella arriesgada propuesta para construir una fábrica costosa se debatió y, en menos de una semana, se aprobó. La planta llegó a convertirse en una de las instalaciones más avanzadas de la empresa. Para los empleados de aquella región, el impacto de la fábrica fue profundo.

«Los talleres de descubrimiento sirven para desatar el potencial de las personas, sacar a la luz las ideas más sólidas y convertir el debate en acción —afirma Khosla—. Con el tiempo, se han consolidado como una metodología de trabajo esencial para romper con la complacencia y empezar a volar».