Cómo hacen los expertos para tomar decisiones complejas

Tomar decisiones simples es como escoger del menú de un restaurante: evaluamos una a una las opciones y elegimos la más apetitosa o la más beneficiosa. Pero cuando la elección es más complicada —por ejemplo, a la hora de comprar una casa, elaborar un plan de negocios o evaluar una póliza de seguro—, determinar cuál es la "mejor" opción objetiva es impracticable y con frecuencia imposible.

Escoger un seguro de salud, por ejemplo, exige calcular las probabilidades de necesitar una biopsia o una apendicectomía, un ejercicio de adivinación multidimensional plagado de oportunidades de cometer errores. Elegir una estrategia de marketing resulta igualmente complicado, ya que cada posible iniciativa puede provocar un sinfín de reacciones por parte de clientes y competidores, lo que genera millones de situaciones hipotéticas que la persona que toma las decisiones tan solo puede prever de manera imperfecta.

"La toma de decisiones adquiere una dimensión distinta cuando las alternativas disponibles son tan complejas que ni siquiera podemos calcular el valor que una opción determinada tiene para nosotros", afirma Jörg L. Spenkuch, profesor asociado de Economía de la Gestión y Ciencias de la Decisión en la Kellogg School of Management. Entonces, ante ese nivel de complejidad, ¿cómo hacer para elegir una buena solución? ¿De algo sirve frenar el paso o tener mucha experiencia? ¿O acaso, ante decisiones tan complejas, por mucha experiencia y tiempo que tengamos para sopesar las opciones, todos acabamos agarrándonos a un clavo ardiendo?

Según Yuval Salant, catedrático de Economía de la Gestión y Ciencias de la Decisión, estas cuestiones han recibido escasa atención por parte de los científicos sociales. Por ese motivo, Salant y Spenkuch decidieron recientemente unir fuerzas para arrojar nueva luz sobre la dinámica de la toma de decisiones en situaciones complejas. En un nuevo estudio, derivan predicciones inéditas sobre el comportamiento de las personas cuando toman decisiones complejas sirviéndose de un laboratorio poco habitual: el tablero de ajedrez. "La complejidad y el ajedrez van de la mano", afirma Salant.

A partir de un inmenso conjunto de datos de más de 200 millones de jugadas realizadas en una plataforma de ajedrez en línea, los investigadores extraen novedosas conclusiones sobre la manera en que los ajedrecistas se abren camino entre la niebla de la complejidad. Demuestran que, en el ajedrez, tanto a los maestros como a los jugadores menos expertos les ayuda poder decidir sin prisas, pero que los primeros son los que más se benefician de disponer de más tiempo. Y, lo que es paradójico, que añadir una solución mediocre a la lista opciones de hecho puede ser peor para los jugadores que añadir una mala.

La manera en que los ajedrecistas toman sus decisiones

Son varias las características del ajedrez que lo hacen perfecto para estudiar la toma de decisiones bizantinas.

En primer lugar, porque la calidad de todas las jugadas se puede jerarquizar de manera objetiva. A diferencia de las opciones de un plan de seguros o de una estrategia de marketing, que solo se pueden medir y jerarquizar con una bola de cristal en buen estado de funcionamiento, ciertas jugadas de ajedrez se pueden clasificar claramente como pertenecientes a una estrategia ganadora: dichas jugadas (si van seguidas de un juego óptimo) garantizan la victoria, independientemente de lo que haga el rival. Del mismo modo, otras garantizan las tablas o conducen a la derrota.

(Puede parecer extraño que este juego tan famosamente cerebral se pueda reducir a jugadas ganadoras y perdedoras predefinidas. Pero es lo que el matemático alemán Ernst Zermelo demostró hace más de un siglo. "Básicamente —explica Salant—, Zermelo concluyó: 'El ajedrez no es un juego interesante, porque o las blancas tienen una estrategia ganadora independientemente de lo que hagan las negras, o las negras tienen una estrategia ganadora independientemente de lo que hagan las blancas, o ambas pueden forzar las tablas'".)

Sin embargo, por mucho que es posible evaluar objetivamente todas las jugadas, la naturaleza del juego hace que incluso los jugadores más expertos con frecuencia tengan dificultades para discernir una buena jugada de una mala. "Aunque hay teoremas famosos que demuestran que en todo momento de la partida las blancas o las negras tienen una estrategia ganadora, a menudo es imposible captar estas estrategias porque el juego es tan sumamente complejo", afirma Salant.

Por lo tanto, el modelo estándar de toma de decisiones, en el que la persona evalúa una por una las opciones y selecciona la mejor, no es válido en este caso. Es tan enorme la cantidad de jugadas disponibles que es imposible evaluarlas todas una por una (sobre todo en el ajedrez rápido, en el que los jugadores tienen un tiempo limitado para planear sus estrategias).

Por lo tanto, los jugadores normalmente consideran solo un pequeño subconjunto de todas las posibles opciones y escogen la primera que les parece lo suficientemente satisfactoria, es decir, la primera que promete producir una victoria, lo que los economistas llaman una solución "sufisfactoria".

Como muchas decisiones del mundo real también obligan a encontrar soluciones sufisfactorias, Salant y Spenkuch pensaron que estudiar los movimientos de los jugadores en el tablero de ajedrez ayudaría a desentrañar la dinámica de la toma de decisiones complejas.

Una base de datos de jugadas de ajedrez "monumental"

Los datos se obtuvieron de Lichess.org, uno de los mayores servidores de ajedrez en línea del mundo. La base de datos abarca casi ocho años de partidas y contiene centenares de millones de jugadas realizadas por centenares de miles de jugadores, desde aficionados hasta grandes maestros. Y lo que es aún más importante, los datos detallan no solo la pieza que desplazaron y a dónde, sino toda la configuración del tablero en cada momento de la partida.

Los investigadores se concentraron en lo que los ajedrecistas llaman los "finales" de partida, cuando ya quedan pocas piezas sobre el tablero y ambos jugadores pugnan por lograr el jaque mate. Los finales con menos de seis piezas son particularmente útiles porque ya han sido "resueltos" con la ayuda de las computadoras; es decir, para todas las configuraciones de seis piezas sobre el tablero, ya se han catalogado todas las jugadas posibles y se sabe cómo encajan en las estrategias que garantizan la victoria, la derrota o las tablas.

Pero la obtención de los datos de las jugadas fue solo el principio. Para cada final de partida, Salant y Spenkuch tuvieron que determinar todas las jugadas que hubiera podido realizar un jugador y si hubieran sido ganadoras, perdedoras o conducentes a tablas.

"Fue un esfuerzo monumental", afirma Spenkuch, que necesitó 600 000 horas de cálculo en el complejo de supercomputadoras de la Northwestern University. El conjunto de datos resultante, compuesto de 4,6 mil millones de jugadas hipotéticas, ocupa varios terabytes.

Salant y Spenkuch también obtuvieron datos sobre el número de jugadas necesarias para garantizar la victoria, la derrota o las tablas, una cifra que en el mundo del ajedrez se conoce como "profundidad de mate". Decidieron que este parámetro sería un buen indicador de la complejidad de una jugada (su lógica era que debe ser más difícil discernir correctamente el valor de una jugada que requiere nueve pasos más para terminar en victoria o derrota que el valor de una que solo requiere dos).

Una vez reunidos los datos, los investigadores pudieron empezar a comprobar sus predicciones.

¿Cómo son las personas que toman la decisión correcta en situaciones complejas?

Empezaron por analizar cómo influye el grado de complejidad en la elección de las opciones.

El modelo económico estándar de elección pronostica que las jugadas ganadoras más complejas (es decir, las que requieren más pasos intermedios para obtener un jaque mate) deberían elegirse con más frecuencia que las jugadas ganadoras menos complejas. Salant y Spenkuch observaron que este no era el caso en los datos de ajedrez: cuanto mayor era la profundidad de mate de una jugada ganadora, menos veces se elegía, presumiblemente porque el camino hacia la victoria se veía menos claro. "Al menos en este caso, el modelo estándar se equivoca bastante", afirma Spenkuch.

Los investigadores también constataron que el nivel de destreza de los jugadores influía en la toma de decisiones de manera matizada. Podían distinguir a los jugadores "titulados" (reconocidos entre los mejores del mundo) de los no titulados. Como era de esperar, los primeros cometían menos errores, por ejemplo: existiendo una jugada ganadora, elegir una perdedora o de tablas. La diferencia entre unos y otros llegaba al máximo cuando las jugadas ganadoras disponibles eran sumamente complejas, lo que parece indicar que, cuanto más complicada la situación, más ventaja tienen los jugadores experimentados.

El nivel de destreza también influía en el desempeño bajo la presión del tiempo. Como cabía esperar, independientemente del tiempo que tuvieran para escoger sus jugadas, los titulados siempre erraban menos que los no titulados. La diferencia llegaba al mínimo en las frenéticas partidas de ajedrez relámpago, que concluían en cuestión de minutos. En las más lentas, cuando el tiempo para tomar decisiones estaba mucho menos limitado, los jugadores sin título eran considerablemente más propensos a escoger jugadas malas que los titulados.

"Los jugadores titulados son los que más se benefician del tiempo extra para pensar", afirma Salant.

Por último, el estudio analizó el efecto en la toma de decisiones de los cambios en la combinación de opciones disponibles. Para ello, se comparó el desempeño de los jugadores cuando disponían de conjuntos de opciones ligeramente distintas. Por ejemplo, unos jugadores tuvieron que elegir entre tres jugadas ganadoras, dos de tablas y dos perdedoras; otros tuvieron que elegir entre tres ganadoras, tres de tablas y una perdedora. Pese a que ambos grupos disponían del mismo número de jugadas ganadoras y, por lo tanto, corrían el mismo riesgo de incurrir accidentalmente en una mala estrategia, los investigadores observaron que al segundo grupo le fue mucho peor: sustituir una jugada perdedora por una para hacer tablas causaba que los jugadores tuvieran por término medio un 14 % más de probabilidades de cometer un error. La razón, según Spenkuch: "Las jugadas para hacer tablas se confunden más fácilmente con las jugadas ganadoras".

Un dato más: los jugadores nunca daban muestras de sufrir de "sobrecarga de opciones" por tener que elegir entre un gran número de jugadas: de hecho, cuando tenían más jugadas disponibles, cometían menos errores, probablemente porque muchas de la opciones en estas situaciones eran jugadas ganadoras.

Si se juntan todas estas consideraciones, la conclusión está clara: "Se pueden añadir todas las jugadas ganadoras que uno quiera", afirma Salant. "Eso no dará lugar a más errores. Si el objetivo es hacer que el problema sea lo más difícil posible, es preciso añadir opciones que no sean óptimas, pero que estén muy cerca de serlo".

Cómo afrontar la complejidad del mundo real

Salant y Spenkuch consideran que su estudio revela algunas de las claves de la toma de decisiones complejas. “Para todo tipo de problemas de negocios, es importante entender la manera en que las personas toman las decisiones a un nivel muy básico", afirma Spenkuch.

Spenkuch, sin embargo, recomienda cautela antes poner en práctica estas conclusiones en la próxima reunión de estrategia. "Es preciso dar un pequeño salto de fe para aplicar esto a otros contextos", advierte Spenkuch. Después de todo, en la mayoría de las decisiones complejas lo que se arriesga es mucho más que una simple victoria en un juego de mesa por internet, y se necesitan más estudios para comprobar si las dinámicas son similares en otros contextos".

Aun así, hay lecciones que extraer. Por ejemplo, los directivos no deben dar por sentado que un empleado estrella vaya a tomar una decisión correcta para resolver una crisis en una fracción de segundo, ya que los datos del ajedrez muestran que la ventaja de la experiencia desaparece cuando las decisiones se toman contra reloj.

Las empresas también pueden beneficiarse de aplicar estas conclusiones a los consumidores, a los que a veces se pide tomar decisiones sobre productos o servicios complejos. ¿Cuándo conviene simplificar el plan de marketing? ¿Y cuándo es mejor aumentar la complejidad describiendo, por ejemplo, más facetas del producto o siendo ambiguos sobre los posibles casos de uso?

La respuesta depende parcialmente del segmento de mercado: las tácticas demasiado llamativas no suelen seducir al consumidor bien informado, cuya experiencia le permite distinguir entre un gran producto y uno regular.

Y ante una multiplicidad de buenas opciones, Salant sospecha que los consumidores, lo mismo que los jugadores de ajedrez, suelen elegir la oferta cuyas ventajas perciben de inmediato, algo que los profesionales del marketing harían bien en tener en cuenta. Su consejo es: "Si tienes un producto realmente bueno, procura no complicarlo".