Durante siglos, los humanos han estado pensando sobre pensar. A principios del siglo XVII, Rene Descartes hizo la famosa afirmación cogito ergo sum, “Pienso, luego existo”. A finales del mismo siglo, John Locke estuvo entre los primeros en escribir sobre la consciencia. Pero, aunque los libros de filosofía están repletos de exquisitas reflexiones sobre el entendimiento humano, aún podemos especular sobre si las cavilaciones le ayudaron a Descartes a elegir de forma fiable buenas botellas de vino, o si las deliberaciones dejaban a Locke satisfecho con los zapatos que decidía usar. Un estudio reciente realizado por Loran Nordgren (Dirección y Organizaciones) y sus colaboradores Ap Dijksterhuis, Maarten Bos y Rick van Baaren de Radboud University Nijmegen arrojan sorprendentes datos sobre nuestra comprensión del pensamiento y su influencia en la toma de decisiones. Publicado en Science, el trabajo resalta el valor del pensamiento inconsciente e indica que, en lo que respecta a las decisiones complejas, muchas de nuestras mejores elecciones las hacemos en ausencia de una deliberación consciente. En oposición a la sabiduría convencional, hay momentos en los que nos irá mejor si tiramos las hojas de cálculo con las listas de pros y contras a la papelera y ponemos el piloto automático.

“Me interesan los límites de los procesos inconscientes de la mente”, dijo Nordgren. “Aceptamos fácilmente que la mayoría de los comportamientos están impulsados por acontecimientos mentales a los que no tenemos acceso. Nuestro corazón late. Agarramos una taza o escribimos en el teclado. Todas son tareas complicadas, pero no tenemos idea de cómo suceden. Es como una caja negra; no tenemos acceso a ella”.

“Pero nos imaginamos que esos procesos inconscientes terminan en el comportamiento básico o,” prosiguió, “que los procesos más complejos, de orden superior, seguramente están regidos por nuestro yo consciente. Las decisiones como casarse, aceptar uno u otro trabajo, ¿son producto de maquinaciones conscientes de la mente, o procesos a los que no tenemos acceso? No tiene que ser necesariamente una dicotomía pura. Pero el pensamiento dominante no ha estado abierto a esta idea”.

Se cree que fue Arthur Schopenhauer el primero en proponer la existencia del pensamiento inconsciente, cuando escribió a mediados del siglo XIX que quizás la mitad de todo el pensamiento tiene lugar sin que lo sepamos. Pero mientras los pensamientos sobre el pensamiento han evolucionado a través de las generaciones, una creencia en particular sigue siendo generalizada y estable: para tomar decisiones sensatas, debemos evaluar nuestras opciones consciente y deliberadamente. Nordgren y sus colaboradores desafían esta creencia.

“¿De qué nos sirve la consciencia?” preguntó Nordgren. “Muchos animales hacen evaluaciones complejas como nosotros. Algunas personas piensan que los animales tienen consciencia, pero muchas otras no. Así que mi sospecha es que la consciencia, la introspección, aunque son excepcionales, pueden no servir para tanto como nosotros creemos”.

La deliberación consciente tiene limitaciones

Nordgren y sus colaboradores nos previenen sobre las estrategias “talla única” con vistas a la toma de decisiones. La toma de decisiones consciente tiene efectivamente sus ventajas y también su razón de ser. Uno no puede hacer matemática, por ejemplo, sin prestar mucha atención, porque la consciencia va estrechamente ligada al pensamiento preciso y basado en reglas. Por tanto, los increíbles avances del género humano en campos como la ciencia y la ingeniería dependen de unas buenas dosis de cálculo consciente. Sin embargo, los resultados de los investigadores indican que la consciencia tiene una capacidad limitada y, al tomar decisiones muy complejas, sólo podemos considerar una fracción de la información relevante. Además, se ha demostrado que la deliberación consciente exagera la importancia de ciertos aspectos a expensas de otros, distorsionando los resultados.

Nordgren explicaba: “El pensamiento consciente es como un foco que se le pone a la decisión. Da una luz muy intensa, pero sólo ilumina un aspecto particular y reducido del problema. Tiene una capacidad de procesamiento muy limitada. El pensamiento inconsciente, por otro lado, es más como la luz nocturna de un niño, proyecta una luz tenue sobre todo el espacio de la decisión sin enfocarse en ningún aspecto particular.”

Estudios recientes muestran que en ciertos casos, aquellos que toman este tipo de decisiones de “luz nocturna” sin dedicar mucho pensamiento consciente llegan a conclusiones más satisfactorias. Por otra parte, se ha demostrado que nuestras elecciones satisfactorias consistentes se resienten si se presta demasiada atención tipo “foco” al proceso de toma de decisiones. Inspirados por su creciente recopilación de estudios, Nordgren y sus colaboradores proponen su hipótesis “deliberación sin atención”. Como el nombre indica, la hipótesis pretende describir nuestra capacidad para dejar madurar opciones y tomar decisiones sin ser conscientes de que lo estamos haciendo.

Los autores predijeron que la complejidad de una decisión dictaría si se debería emplear una estrategia de pensamiento consciente o inconsciente. Para explorar las relaciones entre estas variables, los investigadores llevaron a cabo una serie de experimentos, cada uno de los cuales incluía gente que tomaba decisiones simples o complejas consciente o inconscientemente.

Primero, los investigadores les pidieron a varias docenas de personas que simulasen que iban a comprar un auto. La mitad de los participantes leyeron descripciones breves de cuatro autos que se consideraban “simples,” porque sólo hablaban de cuatro de sus características. Algunas características eran buenas (por ejemplo, “El Dasuka tiene un buen kilometraje”), otras malas (por ejemplo, “El Kaiwa no tiene suficiente espacio para las piernas”). La segunda mitad de los participantes leyeron información sobre cuatro coches que eran “complejos”, porque se mostraban doce características en lugar de sólo cuatro. En ambas listas de autos, un auto se describía como positivo en el 75 por ciento de sus características, dos autos eran buenos y malos en la misma medida, y uno de los autos se describía de forma negativa en el 75 por ciento de sus características.

A la mitad de los participantes de cada grupo se les pidió luego que se concentraran y pensaran en los autos antes de que tuvieran que darles una clasificación. A la otra mitad se les dijo que ellos también tendrían que clasificar los autos más tarde, pero inmediatamente se les distrajo y se les pidió que resolvieran sopas de letras y otros juegos de palabras para que no reflexionasen conscientemente sobre transmisiones, estéreos, y otros rasgos de los autos. Después de cuatro minutos de reflexión o de juegos de palabras, se les pidió a los participantes que eligiesen un auto favorito, o que los ordenasen en una escala que iría de “muy negativo” a “muy positivo”.

Las decisiones inconscientes toman la delantera en los problemas complejos

Los resultados fueron claros. La deliberación consciente ayudó a identificar los buenos autos cuando éstos eran relativamente simples. Sin embargo, cuando los autos eran más complejos, las personas que fueron distraídas hicieron mejores elecciones. Identificaron los mejores autos aunque su proceso de toma de decisión tuvo lugar “bajo el radar” de su atención consciente mientras batallaban con los crucigramas.

Alentados, pero aún curiosos, Nordgren y colaboradores querían seguir probando su hipótesis de la deliberación sin atención. Se preguntó, “¿Cómo se trasladaría esto fuera del laboratorio?”

Sabiendo que fingir una salida de compras no necesariamente nos dice cómo se toman las decisiones en la vida real, el equipo pidió a los participantes que clasificaran productos reales según el número de características clave que considerarían al comprar cada artículo. Los autos y las computadoras estaban primeros en la lista, con una media de cinco a nueve características importantes, mientras que los paraguas y los estropajos eran los más simples, teniendo uno a tres rasgos influyentes. Después se le preguntó a otras personas sobre los artículos de la lista que habían comprado en realidad: “¿Cuánto pensó sobre el producto desde que lo vio por primera vez hasta que lo compró? ¿En qué medida está usted satisfecho con el producto?”

Haciéndose eco de los compradores de autos del estudio de laboratorio, estos resultados reales mostraron que los clientes que se centraban intensamente en una compra estaban más satisfechos cuando compraban objetos simples. Aquellos que no utilizaron excesivo pensamiento consciente para tomar la decisión fueron los que estaban más felices con los artículos complejos.

Los autores llegaron a resultados similares cuando entrevistaron a compradores de dos tiendas: Bijenkorf, una tienda holandesa que vende ropa y pequeños accesorios, e IKEA, un almacén sueco de artículos para el hogar. Cuando volvieron a entrevistarlos varias semanas más tarde, los clientes estaban más satisfechos de sus compras de productos complejos como sofás y escritorios cuando habían llegado a sus decisiones inconscientemente, y estaban más satisfechos de sus compras de productos simples como toallas o detergente cuando tomaron las decisiones conscientemente.

Una vez validada la teoría tanto en el laboratorio como en la vida real, Nordgren se sintió entusiasmado con el potencial de aplicaciones de esta investigación. “Tenemos datos de los consumidores”, dijo, “pero queremos algo más que eso. Tipos distintos de experiencia y conocimientos pueden ser importantes de diferentes maneras. Ahora estamos estudiando la toma de decisiones médicas, investigando la toma de decisiones ejecutivas.”

Y continuó: “Normalmente, la investigación sobre la toma de decisiones es descriptiva. Pero hay un aspecto prescriptivo de este trabajo. ¿Qué se debe hacer para tomar una buena decisión? Para que el pensamiento inconsciente funcione, necesita estar dirigido a un objetivo. Debes tener el propósito de trabajar en la resolución de un problema, y luego desviar la atención a otro tema. Se trata de intención y confianza. Debes crear el propósito de trabajar en el problema, y luego confiar en tu parte que va a trabajar para resolverlo.”