Dos principios para dirigir su organización durante la crisis de la COVID-19

Los dirigentes de empresas se encuentran en medio de una crisis mundial.

Las organizaciones, los trabajadores y la sociedad se enfrentan con retos nunca vistos. Hay mucho en juego y nada de certidumbre. En tan alarmantes circunstancias, es natural que los dirigentes se pregunten si están preparados para liderar con habilidad, agilidad e integridad.

"Sufrimos preocupación, temor, ansiedad, presión y estrés, hasta el punto de sentirnos profundamente agobiados. Este agobio nos tiene casi incapacitados", dice Harry Kraemer.

Kraemer es expresidente y director ejecutivo de Baxter International, una compañía global de servicios médicos valorada en 12 000 millones de dólares. Kraemer da clases prácticas de liderazgo en la Kellogg School of Management y es socio ejecutivo de la empresa de capital privado Madison Dearborn. A lo largo de los años, a Kraemer le ha tocado ejercer el mando en numerosas crisis de mayor o menor magnitud, entre ellas una tragedia provocada por dializadores defectuosos que causó la muerte a varios pacientes.

En su opinión, hay dos principios que los dirigentes deben entender en momentos de crisis: dos mantras, por así decirlo, que, sea cual sea la situación, nos ayudarán a seguir adelante con serenidad. Como Kraemer ha advertido una y otra vez a juntas directivas y equipos de gestión en las últimas semanas, la COVID-19 no es ninguna excepción.

Primer mantra: voy a cumplir con mi deber y voy a hacer todo lo que esté en mi poder.

Suena engañosamente sencillo, así que repitámoslo otra vez. Y otra. Voy a cumplir con mi deber. Voy a hacer todo lo que esté en mi poder.

Después de todo, es lo único que podemos hacer.

Por supuesto que del dicho al hecho hay un trecho, reconoce Kraemer. No es que nosotros mismos tengamos que encontrar las soluciones más acertadas. Nadie tiene la suficiente sagacidad ni las dotes sobrehumanas necesarias para semejante proeza. Lo que tenemos que hacer es rodearnos de personas dignas de confianza que compartan nuestros valores y los de la empresa para juntos determinar lo que debemos hacer… y luego poner nuestro mejor empeño en llevarlo a la práctica.

Según Kraemer, hay que imaginar la peor de las pesadillas. La suya sería enterarse de que alguien de su familia se ha enfermado gravemente con el virus; para otros puede ser algo distinto. Sea como sea, el camino a seguir está claro: "Voy a cumplir con mi deber y, con la ayuda de muchas personas, voy a hacer todo lo que esté en mi poder”, dice. "Intento repetir esto una y otra vez. La preocupación, el miedo, la angustia, la presión y el estrés se reducen enormemente".

Y, por cierto, dice Kraemer, si implantamos una buena solución que luego resulta equivocada, basta con modificarla. Hay que eliminar el ego de la toma de decisiones; ¡se anima a cambiar de opinión! "Como dije en una junta directiva esta mañana, no se trata de demostrar que teníamos la razón; lo que estamos tratando de hacer es aplicar las medidas adecuadas", dice Kraemer.

Pero, ¿cómo se pone en práctica este mantra, sobre todo cuando los valores de una organización —servir a la sociedad, priorizar la seguridad y practicar la justicia, por ejemplo— entran en conflicto?

"Supongamos que tengo una empresa con cien empleados", dice Kraemer. "Y que cincuenta de esos empleados trabajan en cubículos, pero los otros cincuenta fabrican el producto en la línea de producción de la planta. Y de pronto estalla la COVID-19. ¿Qué debo hacer?"

Los cincuenta oficinistas se pueden mandar a casa. Aunque no sea lo más justo, la medida los protegerá, y los cincuenta trabajadores de la línea de producción también estarán más seguros. Pero la decisión es más difícil con respecto a estos últimos. ¿Es absolutamente necesario seguir fabricando? Si es así (tal vez están fabricando máscaras, suministros para hospitales u otros artículos necesarios), ¿hay alguna solución para que el proceso sea más seguro? ¿Alargar tal vez la línea de producción para que los trabajadores estén más distanciados entre sí?

"Eso puede suponer fabricar menos productos. O ser menos eficientes. Pueden aumentar los costos. Pero es algo que debemos hacer porque queremos proteger a nuestros empleados", dice.

Por encima de todo, hay que ser transparente acerca de los pros y los contras de estas medidas, así como del riesgo que entrañan para los trabajadores. "Creo que el líder que se toma en serio sus valores no solamente reconoce que hay un elefante en la sala — dice—, sino que enciende los focos para que todo el mundo pueda ver al elefante con claridad".

Segundo mantra: voy a decirle a la gente lo que sé, lo que no sé, y cuándo volveré a comunicarme con ellos para hablar de lo que no sabía antes.

Conforme se perfilan los contornos de la crisis, cambiará, evidentemente, el contenido de las comunicaciones. Pero el formato general seguirá siendo el mismo: diremos a la gente lo que sabemos, lo que no sabemos, y cuándo volveremos a comunicarnos con ellos para hablarles de lo que antes no sabíamos.

La primera parte, o sea, decir a la gente lo que uno sabe, es bastante fácil. En el caso de la COVID-19, basta con reunir datos sobre las operaciones de la empresa y aprender todo lo posible sobre el virus y las medidas que se toman a nivel federal, estatal y social. Luego hay que compartir esta información de la forma más simple y veraz posible, incluso si no es lo que la gente quiera oír.

La segunda parte —revelar a la gente lo que uno no sabe— viene a ser más difícil para los dirigentes, que dicen: "Bueno, no sé si quiero reunir a todo el mundo para manifestarles todo lo que no sé", dice Kraemer.

Pero revelar lo que uno no sabe es la clave para aumentar nuestra credibilidad ante nuestros interlocutores, explica. Si no lo hacemos, los clientes, empleados y demás interesados se darán cuenta de que no estamos siendo sinceros con ellos y tal vez decidan que no somos dignos de confianza o que la verdad es mucho peor de lo que es en realidad".

Por último, tendremos que anunciar el plazo en que responderemos a las preguntas que quedaron pendientes. "Todavía no tenemos la respuesta a esa inquietud, pero he aquí lo que vamos a hacer: nos volveremos a dar cita por conferencia telefónica mañana o les enviaremos un correo electrónico para proporcionarles la información que no teníamos ayer", dice Kraemer.

Poner en práctica ese mantra no solo ayuda a los demás, dice Kraemer. También es una excelente estrategia para proteger nuestra propia reputación y la de la organización. Si no alcanzamos ese nivel de comunicación, "no damos a la gente una idea de lo que estamos haciendo y por qué; más bien les damos la impresión de que estamos dando palos de ciego y perdemos toda credibilidad". Y esa falta de confianza crea el caos. La gente empieza a pensar: 'O me están mintiendo, o los que están al mando son unos perfectos idiotas'".

Más allá de proteger la reputación, ese mantra también proporciona un marco organizativo que permite mantener bien encarrilada a toda la entidad. "Creo que el proceso tiene un enorme impacto en el funcionamiento de la organización como tal y evita que quede paralizada mientras todo el mundo corretea a lo loco a su alrededor", dice.

Un fallo que se ha producido durante la crisis actual, según Kraemer, es que demasiados dirigentes, entre ellos muchos del Gobierno, han faltado a la verdad sobre la naturaleza de la crisis: no han dicho con exactitud lo que saben, todo lo que no saben y cómo piensan obtener más información y seguir comunicándosela a los ciudadanos en el futuro.

El peor de los casos, dice, es aquel en el que el desarrollo de los acontecimientos pilla a la gente verdaderamente por sorpresa. La sorpresa no se puede eliminar, por supuesto, pero sí se puede minimizar a base de buena comunicación y seguimiento.

A guisa de conclusión

Los dirigentes que sean fieles a estos dos mantras son los que más probabilidades tienen de salir la crisis actual con la conciencia tranquila y con su organización intacta.

Algunas empresas e industrias ya están manejando esta crisis de una manera que repercutirá muy positivamente en su reputación, dice Kraemer. Las aerolíneas están haciendo todo lo posible para permitir que los pasajeros cancelen o cambien sus vuelos sin penalización, por ejemplo, mientras que los clubs de la organización profesional deportiva Major League Baseball han prometido 30 millones de dólares a los miles de empleados de los estadios que dejarán de percibir ingresos mientras la liga esté en receso.

"Puede que eso perjudique su rentabilidad a corto plazo, pero el impacto a largo plazo va a ser muy, muy positivo porque cumplieron con su deber", dice Kraemer.