Kellogg Insight - Três habilidades necessárias para o sucesso dos novos gerentes
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Leadership nov. 1, 2021

Três habilidades necessárias para o sucesso dos novos gerentes

Para começar, é preciso reconhecer que as equipes como um todo - e não só os indivíduos - exigem um feedback claro.

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Lisa Röper

Based on insights from

Stephen Dale King

Passar de colaborador individual para gerente pode ser algo desafiador tanto para o novo gerente quanto para os subordinados diretos e a organização como um todo. Gerentes calouros tendem a subir de cargo com base no sucesso anterior. Porém, poucos têm experiência ou são treinados para gerenciar com eficácia uma equipe de alto desempenho.

Este é um grande problema para organizações grandes e pequenas, diz Steve King , professor adjunto de educação executiva na Kellogg e antigo vice-presidente executivo de recursos humanos da Hewitt Associates, onde supervisionou o RH dos 25 mil funcionários da empresa.

“Os diretores executivos de alto escalão contam com os gerentes de linha de frente para fazer com que tudo funcione”, afirma King. Afinal, a grande maioria dos funcionários de uma empresa reporta-se aos gerentes de linha de frente ou de nível médio, não aos do topo da organização. Ainda assim, os altos executivos muitas vezes deixam de lado a necessidade de os gerentes de linha de frente receberem diretrizes e orientações claras sobre mudanças a serem implantadas.

Os líderes muitas vezes presumem erroneamente que os gerentes já são treinados e proficientes na implantação de mudanças com suas equipes - e que são óbvios os benefícios das mudanças propostas. Assim, há pouca necessidade de dar explicações ou esclarecimentos aos gerentes e equipes.

Na opinião de King, os novos gerentes precisam dominar três habilidades essenciais para ter sucesso em suas funções.

Saber o tipo de equipe que lidera

Os gerentes de linha de frente precisam entender se a equipe é composta especificamente de colaboradores individuais ou se é altamente colaborativa. Depois disso, é necessário definir metas dependendo da composição da equipe.

“Por exemplo, uma equipe de luta à grega e um time de futebol tem um tipo muito diferente de dinâmica de equipe”, afirma King. Ambas são equipes; só precisam ser gerenciadas de forma diferente”.

Alguns líderes de vendas definem metas de vendas para cada vendedor e oferecem incentivos financeiros correspondentes aos seus esforços individuais. Outros definem metas de vendas para a equipe e recompensam a equipe toda quando atingem a meta coletivamente. Nenhuma das abordagens são inerentemente mais eficazes, porém a abordagem de equipe leva à maior colaboração.

No início da pandemia, equipes compostas por colaboradores individuais se mostraram mais ágeis do que as equipes altamente colaborativas, pois já haviam estabelecido processos para trabalhar de forma independente, de se reunir como grupo e compartilhar informações. Equipes interdependentes que dependiam de interações face a face tiveram que estabelecer novas maneiras de colaboração.

No entanto, equipes individualizadas também requerem atenção especial. Muitos gerentes de linha de frente falham ao dizerem o que King chama de “metagols” ou as metas compartilhadas entre colaboradores individuais. Se os colaboradores individuais não veem seu trabalho no contexto das metas da empresa em nível abrangente, é fácil se ter conflitos. Além disso, pode ser um sinal de que o grupo ... não é realmente uma equipe.

King se lembra de um gerente encarregado de coordenar três grupos para que trabalhassem juntos em um projeto. Depois de muita resistência por parte dos grupos, o gerente percebeu que não lhes eram possível definir um objetivo comum, o que levou a uma conversa séria onde todas as partes chegaram à conclusão de que não havia um objetivo comum.

“No final, os grupos precisaram agir de forma independente quanto a três objetivos diferentes”, diz King. “Eles eram, na verdade, três times distintos. Somos treinados a pensar ‘uma organização, um objetivo’, mas isso nem sempre é assim”.

Saber como estabelecer metas claras

A promoção de colaborador individual para gerente geralmente se dá com uma chacoalhada quanto à realidade: gerenciar equipes significa lidar com dinâmicas interpessoais difíceis, de questões de confiança a conflitos de personalidade e ambições concorrentes.

“Muitos gerentes confundem esses conflitos com choques de personalidade”, diz King. “Entretanto, na maioria das vezes, o que parece ser um problema de relacionamento - pessoas que culpam umas às outras, péssima dinâmica de grupo durante as reuniões - é o resultado da falta de esclarecimento sobre os objetivos da equipe por parte dos gerentes”.

Os gerentes também devem garantir que os membros da equipe entendam o processo pelo qual devem usar para atingir as metas - e especialmente quais membros da equipe têm autonomia para tomar determinadas decisões. Ao estipular claramente os membros da equipe cuja alçada é decidir sobre um curso de ação com antecedência, os gerentes evitam divergências.

Digamos, por exemplo, que dois membros da equipe estão encarregados da iniciativa de marketing da empresa. Se ambas as pessoas acreditam ter o direito de tomar decisões sobre o tom dos e-mails de divulgação, foi criada uma situação pelo gerente que facilita o surgimento de conflito. Esclarecer quem tem o “direito a decisão” reduzirá a probabilidade de conflito.

King enfatiza que esse alinhamento é especialmente importante quando há mudanças nos objetivos da equipe. Os gerentes devem informar de forma explícita o que mudou e como as mudanças afetarão a equipe e os seus integrantes.

“As equipes aprenderam a lição ao enfrentarmos a Covid”, afirma King. “Problemas da cadeia de suprimentos levaram a mudanças nos objetivos. Isso, por sua vez, levou a mudanças nos processos de trabalho e nas expectativas de desempenho da equipe”.

Por exemplo, se uma meta de receita passar de $500 mil para $ 300 mil, o gerente pode dizer: ’temos uma nova meta. Vamos conversar como grupo sobre como alcançá-la e que papéis todos desempenharão para que esse objetivo seja alcançado”.

Depois de as metas em fluxo e os processos de trabalho serem revistos, os gerentes da linha de frente precisam identificar todos os fatores de estresse que possam surgir e atrapalhar a dinâmica da equipe.

As equipes também precisam de feedback

Por mais normal que seja para gerentes definirem metas claras e apropriadas para os membros da equipe, esses mesmos gerentes frequentemente deixam de dar feedback regular e claro para a equipe como um grupo. Esta é uma oportunidade não utilizada de se garantir e promover objetivos mais amplos da empresa - e de treinar a equipe sobre como atingir tais objetivos.

King recomenda reunir os membros da equipe a cada três meses para dar feedback sobre todas as áreas, incluindo como está o progresso rumo a seus objetivos, como estão lidando com as mudanças nos processos de trabalho ou como poderiam ter colaborado melhor com o projeto.

“Quando gerenciava equipes, usava esses momentos para permitir que os membros da equipe compartilhassem seus comentários sobre o desempenho da equipe e também dessem feedback sobre a minha gestão da equipe”, diz King. “Os mesmos parâmetros de um bom feedback se aplicam tanto a grupos quanto a indivíduos: seja claro, conciso e específico nos comentários. E não se esqueça de dar exemplos e planos de melhoria”.

A incorporação do feedback da equipe nas rotinas da equipe é uma maneira direta de os gerentes melhorarem sua eficácia e manterem as equipes engajadas. Em uma época de alta rotatividade de funcionários, manter a equipe em sintonia pode ajudar a evitar as frustrações que podem fazer com que as pessoas peçam demissão.

“Os gerentes da linha de frente são os soldados rasos da gestão de talentos nas organizações”, afirma King. “Obter êxito na gestão da equipe beneficia os funcionários e também a organização como um todo”.

About the Writer

Susan Margolin is a freelance writer based in Boston.

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