Kellogg Insight - 新经理取得成功需要的三项技能
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Leadership 11月 1, 2021

新经理取得成功需要的三项技能

首先,要认清整个团队需要获得明确的反馈,而不只是个人。

woman in blue suit ascending green staircase

Lisa Röper

Based on insights from

Stephen King

从个人贡献者的身份跃升为经理可能会带来压力,对新经理、其直接下属,以及整个公司而言都是如此。新经理往往因为过去的成功而晋升到现在的位子,但他们之中却很少人拥有有效管理高绩效团队的经验或训练。

根据凯洛格学院高管教育学客座教授史蒂夫·金的看法,这是一个无论公司大小都面临的巨大问题。金曾在旗下有两万五千名员工的翰威特咨询公司(Hewitt Associates)担任人力资源执行副总裁,掌管该公司的人力资源部。

“高级主管依赖一线经理来执行任务。”金说道。毕竟,公司绝大多数员工是向一线或中层经理汇报,而不是向公司的最高层汇报。然而,公司高管经常忽略一线经理对于改变需要有明确的引导和指示这一需求。

领导者往往错误地以为经理已经受过训练,对于团队要做出的改变得心应手;领导者还以为自己建议改变的好处不言自明,因此没有必要向经理及团队说明或澄清。

根据金的看法,新经理想要成功扮演好经理的角色,需要掌握三项关键技能。

了解你领导的是哪一种团队

一线经理需要了解自己带领的团队主要是由个人贡献者组成,还是由高度合作的成员所组成。然后,经理需要依据团队性质设定目标。

“例如,摔跤队和足球队的团队活力截然不同。”金说道。“虽然都是团队,但需要采用不同的管理方式。”

有些销售领导会设定每一个销售员的销售目标,并对个人努力提供财务奖励;有些领导则设定团队销售目标,在集体达标时奖励整个团队。两种做法本身效率更高不好说,不过以团队为主的做法能促进更大的合作。

在疫情之初,由个人贡献者组成的团队比高度合作的团队更具灵活性,因为个人型团队已有一套既定流程,从独立工作到齐聚一堂并分享信息,一气呵成。相形之下,依靠面对面互动的相互依存团队则必须建立新的合作方式。

尽管如此,个人型团队也一样需要特别关注。许多一线经理未能明确说明金所谓的“大目标”,即个人贡献者的共有目标。如果个人贡献者只埋头工作却不清楚公司的大目标,便很容易发生冲突。它也可能表示这个团队徒有虚名,不是真正的团队。

金回忆起一位负责协调三个团队来完成一个项目的经理。该经理在过程中受到这些团队的许多抵制之后意识到他们未能确立共同目标。这个情况引发了积极的讨论,所有各方得到的结论是彼此没有共同目标。

“最终,各个团队只能独立行事,为三个不同的目标各行其是。”金说道。“事实上,他们是三个各自为政的团队。我们受到的训练是要从‘一个组织,一个目标’的角度来思考,但现实不一定总是如此。”

知道如何建立明确的目标

个人贡献者晋升为经理经常会伴随着现实的考核,因为管理团队意味着要处理棘手的人际动态,从信任问题到性格冲突到成员间彼此较劲等等。

“许多经理将这些冲突误以为是性格冲突。”金说道。“然而看似人际关系引起的问题,例如团队成员互相责怪,会议中团体互动不良等等,其实常常是因为经理未能澄清团队目标的结果。”

经理也必须确保团队成员了解实现这些目标的流程,特别是哪些团队成员有权做出哪些决定。通过事先明确说明哪些团队成员可以决定行动方向,经理就能在出现分歧之前先发制人。

例如,有两名团队成员负责完成公司营销方案的任务。如果两人都认为自己有权决定外展电邮的语气,那么他们的经理就已经制造了一个随时可能发生冲突的环境。明确表明谁握有“决定权”会降低冲突的可能性。

金强调,这种一致性在团队的目标改变时尤其重要。经理应该清楚说明哪些已经发生变化,说明这些改变将以何种方式影响团队和个别成员。

“团队已经从应对新冠疫情的经历中汲取了教训。”金说道。“供应链问题促使目标发生变化,这意味着工作流程和团队绩效期望也发生变化。

例如,如果销售目标从50万美元变成30万美元,经理可以说:“我们现在有个新目标。让我们以团队的思维进行讨论,谈谈我们要如何实现新目标,以及每个人在实现新目标的过程中将扮演哪种角色。”

在目标改变及工作流程重整的情况下,一线经理需要花时间找出表面下或许正酝酿并可能破坏团队活力的压力因子。

团队也需要反馈

经理习惯为团队成员设定明确、适当的目标,但他们却往往未能向整个团队作为一个整体定期提供明确的反馈。这样便错失了确保并推进公司大目标的良机,也丧失指导团队如何实现这些目标的机会。

金建议经理应每季度将团队成员召集在一起,针对各方面给予反馈,包括他们的目标进展情况,他们应对工作流程改变的顺利程度,或是他们如何能更成功地协作项目。

“过去我在管理团队时,我会利用这些时机让团队成员分享他们对团队绩效的反馈,以及对我在管理团队上的反馈。”金说道。“那些适用于个人的良性反馈标准也同样适用于团体:评论要清楚、扼要、具体。同时要准备好几个例子和改进方案。”

将团队反馈整合到例行工作中是经理提高团队效率并保持团队参与度的直接方式。在员工更替率居高不下的时代,保持你的团队成员不掉队有助于防止成员产生挫折感进而萌生去意。

“一线经理是公司内人才管理的步兵。”金说道。“当经理做好团队管理时,员工和公司两者皆能获益。”

Featured Faculty

Adjunct Professor of Executive Education

About the Writer

Susan Margolin is a freelance writer based in Boston.

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