Tres competencias que todo nuevo jefe de equipo ha de tener para lograr el éxito

Saltar de ser miembro de un equipo a asumir su dirección puede ser bien complicado para el nuevo gerente, para sus subordinados y para toda la organización. Los nuevos gerentes suelen ascender a su puesto por sus éxitos pasados. Pero pocos son los que tienen la experiencia y la formación necesarias para dirigir un equipo de alto rendimiento.

Esto es un problema serio para todas las organizaciones, grandes y pequeñas, según Steve King, profesor adjunto de formación ejecutiva en la Kellogg School of Management y antiguo vicepresidente ejecutivo de recursos humanos de Hewitt Associates, donde supervisaba una plantilla de 25.000 empleados.

"Los altos mandos cuentan con los gerentes de primera línea para sacar las cosas adelante", dice King. Después de todo, la mayoría de los empleados les rinden informe a ellos o a los mandos intermedios, no a los que están en la cumbre de la organización. Y, sin embargo, los altos mandos pocas veces mantienen a los gerentes de línea lo suficientemente informados y orientados sobre sus esfuerzos para realizar cambios.

Los altos directores suelen pensar equivocadamente que los gerentes ya están formados y que son perfectamente capaces de ejecutar cualquier cambio con sus equipos, y que las ventajas de los cambios que proponen son evidentes, por lo que no hace falta explicarlos ni aclarar la situación a los gerentes y los equipos.

Según King, para desempeñar sus funciones con éxito, los nuevos gerentes deben dominar tres competencias clave.

Conocer el tipo de equipo que dirigen

Los gerentes de primera línea deben ser capaces de determinar si los integrantes de su equipo trabajan de manera eminentemente independiente o colaborativa y fijar sus objetivos en consecuencia.

"Por ejemplo —dice King— un equipo de lucha libre y una selección de fútbol tienen una dinámica de equipo muy distinta. Ambos son equipos, pero que hay que manejarlos de distinta manera".

Algunos jefes de ventas fijan objetivos de facturación a cada vendedor y les ofrecen incentivos financieros individuales por sus esfuerzos. Otros establecen estos objetivos a nivel de equipo y, cuando se alcanzan colectivamente esos objetivos, recompensan al equipo en su conjunto. Ninguno de los dos enfoques es intrínsecamente más eficaz, pero el segundo promueve más la colaboración.

A principios de la pandemia, los equipos compuestos de contribuidores independientes eran más ágiles que los colaborativos porque sus integrantes ya tenían procedimientos establecidos para trabajar por separado para luego reunirse como grupo y compartir información. Los equipos interdependientes, que dependían de la interacción cara a cara, tuvieron que adoptar nuevos sistemas de colaboración.

Pero los equipos de independientes también necesitan una atención especial. Muchos gerentes de primera línea no logran comunicar a sus los integrantes lo que King llama los “metaobjetivos", es decir, las metas que tienen en común con el resto de su equipo. Si estas personas no ven su trabajo dentro del marco de los objetivos más amplios de la empresa, es fácil que surjan conflictos. Esto también puede ser una señal de que un equipo... no es verdaderamente un equipo.

King recuerda a un gerente al que se le encargó la coordinación de tres grupos que deberían trabajar en un proyecto juntos. Tras mucha oposición por parte de los tres grupos, el gerente se dio cuenta de que no habían definido su objetivo común. Esto dio lugar a un animado debate en el que todos llegaron a la conclusión de que no tenían ningún objetivo en común.

"Al final, los tres grupos tuvieron que actuar cada uno por su cuenta para alcanzar sus respectivos objetivos", dice King. "Eran, sin lugar a duda, tres equipos totalmente distintos. Nos han enseñado a pensar 'una organización, un objetivo', pero no siempre es así".

Saber cómo fijar objetivos claros

Cuando alguien asume el mando de su equipo, a menudo se enfrenta con una dura realidad: dirigir un equipo implica tener que lidiar con una difícil dinámica interpersonal que abarca desde la desconfianza hasta los conflictos de personalidad, pasando por las ambiciones enfrentadas de cada cual.

"Muchos gerentes atribuyen estos conflictos a choques de personalidad", dice King. "Pero la mayoría de las veces lo que parece ser un problema de relaciones personales —personas que se echan la culpa las unas a las otras, mala dinámica de grupo en las reuniones— es la consecuencia de que el gerente no haya sabido aclarar los objetivos del equipo".

Los gerentes también tienen que asegurase de que los miembros del equipo tienen claro el proceso para alcanzar sus objetivos y, sobre todo, qué integrantes del equipo están facultados para tomar qué decisiones. Dejar claro quiénes son los que pueden tomar decisiones sobre un determinado curso de acción es la manera de evitar desacuerdos más adelante.

Supongamos, por ejemplo, que a dos miembros de un equipo se les ha encargado la ejecución de una iniciativa de marketing. Si ambos se sienten con derecho a tomar decisiones sobre el tono de los mensajes que van a mandar por correo electrónico, su jefe ha creado un terreno fértil para que surjan conflictos. Dejar claro quién tiene el "derecho a decidir" reduce esa posibilidad.

King subraya que la concertación es particularmente importante cuando cambian los objetivos de un equipo. Los gerentes deben indicar expresamente los cambios y cómo repercutirán tanto en el equipo como en sus integrantes.

"Los equipos aprendieron esta lección a medida que se enfrentaban con la COVID", afirma King. "Los problemas con la cadena de suministro han obligado a cambiar los objetivos, lo que ha supuesto cambios en los procedimientos de trabajo y en las expectativas en cuanto al rendimiento de los equipos".

Por ejemplo, si un objetivo de facturación cambia de 500.000 a 300.000 dólares, el gerente puede decir: "Ahora tenemos una nueva meta. Hablemos en grupo para ver cómo vamos a alcanzarla y lo que cada cual hará para conseguirlo".

Cuando los objetivos cambian y hay que revisar los procedimientos de trabajo, los gerentes de primera línea deben dedicar tiempo a detectar cualquier causa de estrés subyacente que pueda llegar a perturbar la dinámica del equipo.

Reconocer que los equipos también necesitan retroalimentación

Si bien muchos gerentes acostumbran a fijar objetivos claros y adecuados a los integrantes de su equipo, lo cierto es que esos mismos gerentes rara vez les proporcionan una clara y periódica retroalimentación sobre su actuación como grupo. Con ello desperdician una buena oportunidad de consolidar y promover los objetivos generales de la empresa y de aconsejar al equipo sobre la forma de alcanzarlos.

King recomienda reunir a los miembros del equipo trimestralmente para informarlos, entre otras cosas, sobre la medida en que se están acercando a sus objetivos, lo bien que están manejando los cambios en los procedimientos de trabajo o cómo en algún proyecto hubieran podido colaborar de manera más eficaz.

"Cuando yo dirigía equipos, aprovechaba esas ocasiones para permitir que sus integrantes me ofrecieran su opinión sobre el rendimiento del equipo y mi manera de dirigirlo", dice King. "Ya se trate de grupos o de individuos, los parámetros para proporcionar una buena retroalimentación son siempre los mismos: nuestros comentarios han de ser claros, concisos y específicos. Y hay que venir preparados para dar ejemplos y presentar planes de optimización".

Para los gerentes, incorporar la retroalimentación en las rutinas de los equipos es una manera sencilla de mejorar su eficacia y mantenerlos comprometidos. En una época en la que hay tanta rotación de personal, mantener sintonizados a los equipos puede ser una manera de evitar las frustraciones que a veces se traducen en dimisiones.

"Los gerentes de primera línea son los soldados de a pie de la gestión del talento en las organizaciones", dice King. "Cuando los gerentes aciertan en la dirección de su equipo, ello redunda en beneficio tanto de los empleados como de la organización".