Cinco maneiras para empresas já estabelecidas superarem obstáculos internos à inovação

Pode ser mais difícil se ver inovação rápida em empresas já estabelecidas do que em startups. Afinal, quando é necessário que o impulso para iterar, fracassar e continuar aprimorando novos produtos e serviços coexista com as operações tradicionais, é provável haver atrito.

No entanto, equipes intraempreendedoras são essenciais para acompanhar o ritmo cada vez mais acelerado das rupturas, especialmente em um ambiente ainda mais instável devido à pandemia mundial.

“Antigamente, uma empresa líder que controlasse o mercado poderia continuar na liderança por muito tempo. Agora, notamos uma redução do ciclo de ruptura”, diz Jeffrey Eschbach, professor adjunto de inovação e empreendedorismo na Kellogg.

Assim, para aproveitar dessa tendência e continuar inovando, as empresas estabelecidas muitas vezes se animam para pensar e agir como startups. Porém, segundo Eschbach, essa estratégia pode levar a problemas inesperados no ambiente corporativo. Para obter o máximo benefício da inovação, será preciso adaptar sua abordagem.

Eschbach, ele mesmo intraempreendedor e empreendedor experiente, descreve cinco maneiras como profissionais com essas características podem superar alguns dos obstáculos internos mais comuns, além de aproveitar de oportunidades exclusivas.

Respeite os relacionamentos com os clientes existentes

É essencial se fazer pesquisas de clientes sobre o desenvolvimento de produtos. As equipes de inovação devem ser capazes de trabalhar em colaboração com os clientes para coletar feedback durante todo o processo de design. No entanto, uma série de partes interessadas internas também precisam ser levadas em consideração. Em uma empresa estabelecida, o contato com o cliente normalmente é função da equipe de vendas, e elas costumam ter relacionamentos com os clientes atuais, que devem ser respeitados. Desta forma, ao atrair clientes para o processo de pesquisa, há o risco de ofender a equipe de vendas.

“No papel de equipe de inovação, pode-se dar a mensagem errada aos clientes”, diz Eschbach. “Já notei equipes solicitarem feedback de clientes sobre um protótipo, o que os levou a pensar que suas sugestões afetariam o que a empresa ia fazer, e não que só estavam apenas coletando dados”.

Antes que os clientes presumam erroneamente que os desenhos de roteiros e protótipos incrementados que discutiram com a equipe de inovação logo viriam a se tornar realidade, é essencial que a comunicação entre as equipes e as partes interessadas externas seja frequente e clara. Sem isso, as equipes de vendas e de gerenciamento de contas podem ser colocadas na constrangedora posição de ter que reverter as promessas feitas aos clientes.

Eschbach recomenda que as empresas estabeleçam um sistema de comunicação claro que integre a equipe de vendas no processo de pesquisa de clientes. Pode ser um simples alerta ao gerente da conta antes de tratar com um cliente específico ou pedir que faça um contato “amistoso,” no qual o cliente esteja disposto a compartilhar feedback sem criar expectativas irreais. Se a equipe de vendas quiser evitar a aparência de excesso de autopromoção por parte da empresa, a equipe de inovação pode trabalhar com consultores previamente acordados para abordar os clientes e fazer perguntas.

Essa integração levará a menos confusão, o que pode tornar as equipes de vendas mais dispostas a colaborar com seus colegas de inovação no futuro. A interação entre gerentes de vendas e clientes como parte do processo de pesquisa também aumenta o investimento dos gerentes na abordagem a ser tomada.

Inclua ao invés de lutar com as partes interessadas

Outras equipes internas, incluindo engenheiros e designers, oferecem oportunidades para se descobrir novas melhorias. Esses grupos geralmente são deixados de fora dos esforços de pesquisa de clientes, ou são incluídos no processo só quando surgem problemas. A inclusão já desde o início pode evitar desconexões posteriores e pode até servir de motivação para as equipes.

“As equipes de inovação e os gerentes de produto podem voltar de uma reunião com clientes e dizer: 'Ei, engenheiros, confiem em mim, temos que fazer tal e tal coisa com o protótipo'”, diz Eschbach. “E os engenheiros pensam: 'O cliente realmente disse isso? Não sei não se foi isso que o cliente disse.'”

Incluir equipes de tecnologia em conversas voltadas para o cliente ou agendar viagens de campo conjuntas para observar como os clientes usam os produtos e protótipos na vida real pode ser revelador para todos.

“Depois de ver o problema eles mesmos, sua capacidade de criar algo focado, juntamente com a motivação para tal, aumenta tremendamente. Eles pensam, 'sim, estamos mesmo resolvendo um problema de verdade. Não é apenas um item supérfluo que os gerentes de produto estão apresentando. O cliente está nos revelando que este é um ponto problemático'”.

Ter uma visão geral do ambiente dos usuários finais e ouvir o resultado que eles desejam ajuda as equipes de engenharia a terem um foco muito mais nítido do projeto ensejado. Membros da equipe que se juntam à pesquisa de campo geralmente passam de descrentes a defensores de suas próprias equipes, ajudando os seus colegas aderirem às iniciativas.

Use os recursos à disposição

Sim, as empresas estabelecidas podem passar por mais atrito, mas também iniciam o processo de inovação com vantagens distintas. Afinal, com o passar do tempo, elas acumularam linhas de produtos, plataformas internas, conjuntos de dados e uma base de clientes. Eschbach recomenda que as equipes de inovação coloquem esses recursos conquistados a duras penas em uso no processo de inovação.

“As mesmas metodologias, as mesmas técnicas de coleta de informações ainda continuam a ser usadas”, diz Eschbach, “mas a equipe conta com algo que as startups não têm. Se tiver uma ótima base de clientes reativa, converse com eles. Obviamente, primeiro confirme com a equipe de vendas”.

Um exemplo é o setor de aviação civil, onde uma equipe de inovação foi encarregada de pesquisar se os clientes estariam dispostos a pagar mais para ter maior espaço para as pernas. A equipe identificou o quiosque de check-in como um recurso onde os clientes fornecem informações sobre suas preferências de compra. A adição de uma tela que perguntava aos clientes sobre sua vontade de ter um upgrade para um assento mais espaçoso gerou economias em reformas de aviões, adicionando um benefício que os clientes acreditavam ser desnecessário ou que para o qual não estariam dispostos a pagar.

“Com esse teste muito simples e leve, eles obtiveram feedback no ponto exato onde os clientes fariam a compra”, diz Eschbach. “Uma startup normal não seria capaz de realizar esse tipo de teste porque não teriam os quiosques”.

Não deixe o brainstorming fora da caixa lhe seduzir

Intraempreendedores geralmente iniciam as fases de ideação com sessões de brainstorming onde "vale tudo" e "não há respostas erradas". Essas sessões têm um forte apelo. Afinal, existiria uma melhor forma de receber sugestões e ganhar adesão em vários departamentos?

Porém, as sessões de brainstorming abertas tendem a criar pouco valor, diz Eschbach. Em vez de estimular ideias úteis, as discussões tendem a variar de ideias improváveis a obscuras, frustrando os participantes.

“É preciso ter barreiras de proteção que realmente abram as portas de maneira produtiva”, aconselha Eschbach.

A solução, diz ele, é concentrar as conversas nas áreas específicas de preocupações dos clientes.

“Você pode pedir à equipe para discutir o que realmente está errado e prejudica os clientes em campo”, diz Eschbach. “Em seguida, peça que foquem em como resolver esse problema. Pode parecer contraintuitivo, mas quanto mais restrito for o ponto da dor, mais fácil será expor, discutir e explorar o ponto.

Em sua longa carreira, Eschbach participou de diversas sessões de brainstorming. Mas uma sessão específica na Motorola marcou por ter sido particularmente eficaz. A equipe de inovação que liderava estava procurando maneiras de projetar ferramentas de comunicação para bombeiros quando se chegavam no local de incidentes.

Antes do início do brainstorming, a equipe entrevistou bombeiros para melhor compreender as condições que se encontram quando combatem incêndios: sob estresse, muitas vezes usando luvas, sua visão às vezes prejudicada pela fumaça e sem saber a localização dos colegas.

Assim, em vez de começar do zero com uma discussão do tipo “vale tudo”, a equipe de inovação criou um brainstorming em torno desses parâmetros.

“Criamos soluções no lado técnico para ajudá-los a ter mais consciência do contexto”, diz ele. “Percebemos que poderíamos usar sensores de temperatura para identificar os bombeiros que estavam mais próximos do perigo e, em seguida, priorizar os feeds de áudio e vídeo desses colegas para o comandante”.

A adoção de barreiras de proteção evitou que a equipe perdesse muito tempo com ideias que seriam impraticáveis. “Inicialmente pensamos ser possível lançar uma opção de texto para eles, mas em uma cena de incêndio com fumaça, o que realmente precisam é de automação de fala para que possam ouvir o que se passa em vez de tentar ler enquanto apagam o incêndio,” diz Eschbach. “Surgiram muitas inovações ao restringirmos o escopo, não por o deixarmos em aberto”.

Encontre um defensor na alta administração

Com organizações complexas e estabelecidas enfrentando tantas prioridades simultaneamente, será crucial ter um líder na administração que possa fornecer uma visão e defender os esforços do intraempreendedorismo para sustentar seu impacto.

“Encontre uma líder da administração que esteja disposta a dizer: 'Preciso disso em meu roteiro ou preciso disso em minha linha de produtos'”, diz Eschbach. “Você quer atrair pessoas da alta hierarquia para inovar. Elas lhe darão cobertura”.

Um entusiasta com cargo executivo pode ajudar os intraempreendedores a abrir caminho se os vendedores apresentarem resistência à ideia de os membros da inovação conversarem com os clientes. Também podem ajudar a esclarecer a importância do envolvimento de toda a empresa nos esforços de inovação.

“O engajamento é a verdadeira vitória”, diz Eschbach. “A obtenção desse engajamento depende de ter a pessoa certa, que esteja realmente comprometida. Não se trata apenas de garantir que um determinado projeto receba apoio, mas de garantir que você, como equipe de inovação, também se sinta apoiada. Quando seus superiores entendem o que está fazendo e por quê, isso pode ajudar muito.

As equipes de inovação também podem precisar ser inovadoras na busca de defensores de nível executivo. Uma ideia que Eschbach recomenda é criar “dias de argumentos de vendas” nas reuniões trimestrais regulares. Esses eventos ajudam a normalizar a atividade de intraempreendedorismo e a obter a adesão de executivos de alto nível aos projetos.

“Agora pode reunir diretores, vice-presidentes e outros que têm autoridade sobre o orçamento em um único espaço para ouvir diferentes argumentos. Quando eles se atêm a uma ideia, a batalha está vencida. Você conquistou um defensor que diz: 'Eu ouvi vinte argumentos de vendas. Adorei esse, vamos implementar.'”

“Ao formalizar esse processo, quando surgir a inevitável burocracia interna e os pessimistas, você terá um mandato visível de referência. E se a situação ficar difícil, agora há alguém ao seu lado com motivação e autoridade para que possa dar andamento aos seus esforços”.