Cinco claves para superar los obstáculos contra la innovación en las empresas consolidadas

Es más difícil innovar rápidamente en las empresas consolidadas que en las emergentes. Cuando el afán de reinventar, fracasar y seguir perfeccionando nuevos productos y servicios tiene que coexistir con maneras de operar arraigadas, los roces son inevitables.

Pero los equipos de intraemprendedores son esenciales para poder mantener el vertiginoso ritmo disruptivo de la innovación, sobre todo en un entorno que, a causa de la pandemia mundial, se ha vuelto aún más inestable.

"En el pasado, si conseguías el liderazgo y el control del mercado, los podías mantener durante largo tiempo. Ahora observamos que el ciclo de disrupción se acorta cada vez más", dice Jeffrey Eschbach, profesor adjunto de Innovación y Emprendimiento en la Kellogg School of Management.

En su afán por apuntarse a esa tendencia y seguir innovando, las empresas ya consolidadas caen en la tentación de pensar y actuar como las emergentes. Sin embargo, según Eschbach, esa estrategia puede crear problemas inesperados en el entorno corporativo. Para beneficiarse al máximo de sus esfuerzos de innovación, las empresas tienen que cambiar de táctica.

Eschbach, un experimentado empresario e intraemprendedor, da cinco consejos para superar los obstáculos internos más comunes y aprovechar las oportunidades únicas que se presentan a los intraemprendedores.

Respetar las relaciones con los clientes existentes

La investigación de la clientela es esencial para la creación de productos. Esto significa que los equipos de innovación deben poder colaborar estrechamente con los clientes para recabar sus opiniones a lo largo del proceso de diseño. Sin embargo, hay una serie de interesados internos a la empresa que también hay que tener en cuenta. En una empresa consolidada, el contacto con el cliente es una función que normalmente compete al equipo de ventas, cuyas relaciones con los clientes existentes es preciso respetar. En otras palabras, incorporar al cliente en el proceso de investigación suscita el riesgo de incomodar al equipo de ventas.

"El equipo de innovación podría transmitir un mensaje equivocado a los clientes", afirma Eschbach. "Por ejemplo, yo he visto a equipos pedir opiniones sobre un prototipo y dejar a los clientes con la impresión de que la empresa planea poner en práctica sus sugerencias, no de que solo estaban recopilando datos".

Para que los clientes no piensen equivocadamente que esos guiones gráficos y prototipos geniales de los que hablaron con el equipo de innovación pronto se van a materializar, es necesario que la comunicación entre los equipos, y entre estos y las partes interesadas externas, sea frecuente y clara. Sin esta claridad, los equipos de ventas y de gestión de cuentas pueden verse en la incómoda situación de tener que retractarse de las promesas que se han hecho a los clientes.

Eschbach recomienda a las empresas establecer un sistema de comunicación bien claro que permita integrar al equipo de ventas en el proceso de investigación de los clientes. Puede ser algo tan sencillo como avisar al gerente de cuentas antes de contactar a un cliente, o pedirle el nombre de un contacto "amistoso" que esté dispuesto a dar su opinión sin crearse falsas expectativas. Si el equipo de ventas sigue preocupado por que la empresa parezca prometer demasiado, el equipo de innovación podría incluso trabajar con consultores elegidos de mutuo acuerdo para contactar y hacer preguntas a los clientes.

Esta integración reducirá los malentendidos, lo que posiblemente hará que los equipos de ventas estén más dispuestos a colaborar con sus colegas expertos en innovación en el futuro. La inclusión de los gerentes de ventas en la conversación con los clientes también hará que se sientan más implicados en el proceso de investigación.

En lugar de pelear con los demás interesados, incluirlos

Incluir a otros equipos internos, como los ingenieros y los diseñadores, crea oportunidades de concebir nuevas mejoras. Con demasiada frecuencia, a estos grupos se los deja fuera de los esfuerzos de investigación de la clientela o solo se los incorpora en el proceso cuando surgen problemas. Incluirlos desde el principio puede evitar desconexiones posteriores y motivar a los equipos.

"Los equipos de innovación y los gerentes de productos a veces vuelven de una reunión con un cliente y dicen: 'Ingenieros, créannos: tenemos que hacer tal cosa con el prototipo'", dice Eschbach. "Y los ingenieros piensan: ‘¿Es posible que el cliente haya dicho eso? Cuesta creer que sea verdad'".

Incluir a los equipos técnicos en las conversaciones con los clientes y programar visitas conjuntas para que observen cómo se utilizan los prototipos y productos sobre el terreno puede ser revelador para todos.

"Después de ver el problema con sus propios ojos, son muchísimo más capaces de concebir soluciones acertadas y aumenta enormemente su motivación. Piensan: 'Pues sí, estamos resolviendo un verdadero problema. No es un capricho sacado de una lista de la compra que se inventaron los gerentes de productos. Definitivamente, el cliente nos está diciendo que esto es algo que lo saca de quicio'".

Ver el entorno en que operan los usuarios finales y oírlos decir lo que quieren lograr ayuda a los ingenieros a entender con mayor exactitud lo que deben diseñar. Los integrantes de los equipos que participan en la investigación de campo suelen abandonar su escepticismo y terminan defendiendo las iniciativas en el seno de sus propios equipos, lo que contribuye a que sus colegas las acepten.

Utilizar los recursos que tenemos a nuestra disposición

Y, sí, puede que haya más roces en las empresas asentadas, pero también inician el proceso de innovación con ciertas ventajas. Después de todo, con el paso del tiempo han acumulado líneas de productos, plataformas internas, conjuntos de datos y una sólida clientela. Eschbach recomienda a los innovadores que pongan estos recursos, el fruto de tantos esfuerzos, al servicio del proceso de innovación.

"Estas empresas aplican las mismas metodologías y las mismas técnicas para recopilar información —dice Eschbach—, pero tienen ventajas que las empresas emergentes no tienen. Si se dispone de una buena base de clientes dispuestos a colaborar, hay que ir a hablar con ellos, con el beneplácito del equipo de ventas, claro está".

Valga el ejemplo de las líneas aéreas, un sector en el que se encomendó a un equipo de innovación investigar si los clientes estarían dispuestos a pagar por disponer de más sitio para las piernas. El equipo determinó que el recurso idóneo para recabar esa información sería el quiosco de facturación. La adición de una pantalla al quiosco para preguntar si el pasajero estaría dispuesto a adquirir un asiento más espacioso ahorró el dinero que hubiera costado modificar retroactivamente los aviones para ofrecer un beneficio extra que los clientes podrían considerar superfluo o por el que tal vez no estarían dispuestos a pagar.

No entregarse a la creatividad sin límites

Los intraemprendedores con frecuencia inician las fases de ideación con lluvias de ideas en las que "todo vale" y "no hay respuestas incorrectas". Estas sesiones son muy atractivas. ¿Qué mejor manera de suscitar aportaciones y conseguir que los distintos departamentos se solidaricen con las iniciativas?

Pero las lluvias de ideas sin un fin determinado no suelen ser muy fructíferas, afirma Eschbach. En lugar de generar ideas útiles, los debates suelen ser embarullados, cuando no bizantinos, lo que deja a los participantes totalmente frustrados.

"Hay que erigir vayas de contención para dar rienda suelta a la reflexión de manera productiva", aconseja Eschbach.

La solución, dice, es centrar la conversación en los temas concretos que preocupan a los clientes.

"Se puede pedir al equipo que haga una agregación de lo que verdaderamente va mal y está afectando negativamente a los clientes en el campo", dice Eschbach. "Luego se les pide que se enfoquen en la forma de ayudar a resolver esa cuestión. Puede parecer contradictorio, pero cuanto más estrechamente se delimite, más fácil será exponer, debatir y explorar el problema".

Eschbach ha participado en una amplia gama de lluvias de ideas a lo largo de su carrera. Pero una en particular durante su paso por Motorola destaca por lo eficaz que resultó. Su equipo de innovación estaba buscando la manera de diseñar herramientas de comunicación para uso de los bomberos en el lugar de los incidentes.

Con anterioridad a la lluvia de ideas, el equipo había entrevistado a los bomberos para tener una idea más clara de las condiciones a las que se enfrentan en sus luchas contra el fuego: están bajo tensión, a menudo con guantes puestos, a veces cegados por el humo y sin saber dónde están sus compañeros.

El equipo de innovación estructuró su lluvia de ideas alrededor de esos parámetros, en lugar de iniciar el debate partiendo de cero y bajo la consigna del "todo vale".

“Encontramos soluciones de índole tecnológica para ayudarles a ser más conscientes del contexto", dice. "Se nos ocurrió que podíamos utilizar sensores de temperatura para detectar qué bomberos se encuentran más cerca del peligro, con el objetivo de priorizar sus transmisiones de audio y vídeo al comandante".

Las vallas de contención evitaron que el equipo perdiera su tiempo debatiendo ideas que hubieran sido inviables. "Inicialmente pensábamos ofrecerles una opción de comunicación por texto, pero en el lugar de un incendio con humo, lo que en realidad necesitan es la automatización de la voz para poder oír lo que está pasando, en lugar de intentar leer mientras combaten el fuego", dice Eschbach. "Se plantearon muchas innovaciones porque restringimos el alcance del debate, en lugar de dejarlo totalmente abierto".

Encontrar un paladín en la alta dirección

En organizaciones complejas y consolidadas donde múltiples prioridades compiten entre sí, es crucial contar con un mando de alto nivel que ofrezca una visión de futuro y defienda los esfuerzos de intraemprendimiento para mantener su ímpetu.

"Hay que encontrar un alto directivo que esté dispuesto a decir: 'Necesito esto en mi hoja de ruta’ o ‘necesito esto en mi línea de productos'", dice Eschbach. "El objetivo es conseguir el respaldo de personas dotadas de un mandato de alto nivel para innovar. Nos darán un poco de cobertura".

Contar con un defensor en la alta dirección ayuda a los intraemprendedores a despejar el camino si los vendedores se resisten a que los innovadores hablen con los clientes. También ayuda a poner de relieve la importancia de que la empresa entera se comprometa con los esfuerzos de innovación.

"Ese compromiso es la verdadera victoria", dice Eschbach. "Su consecución depende de que la persona clave esté verdaderamente empeñada en él. No basta con obtener apoyo para un proyecto determinado; hay que asegurarse de que ese apoyo se haga extensivo a todo el equipo de innovación. Que nuestros superiores entiendan lo que estamos haciendo y por qué, eso ya es un gran avance".

Los equipos de innovación tendrán que ser, por así decirlo, innovadores a la hora de buscar defensores en la alta dirección. Eschbach recomienda por ejemplo integrar las jornadas de presentación de innovaciones en las reuniones trimestrales ordinarias, lo que ayuda a normalizar la actividad intraemprendedora y a conseguir el apoyo de los altos cargos para los proyectos.

"De ese modo traemos a los directores, vicepresidentes y otros cargos con autoridad presupuestaria al espacio donde se presentan las ideas innovadoras. En cuanto se enganchan a una de ellas, ya tenemos quien nos cubra. Tenemos a nuestro defensor, que dice: ‘He escuchado 20 propuestas. Esta me gusta, hagámosla realidad'".

"Formalizar este proceso nos permitirá demostrar, cuando surjan los inevitables trámites burocráticos y los detractores internos, que tenemos un mandato bien claro. Y, en caso de enfrentamiento, contaremos con un defensor dotado de la motivación y la autoridad necesarias para mantener el avance de nuestros esfuerzos".