Quatro estratégias para cultivar líderes fortes internamente

Liderança forte é uma marca de empresas fortes. Mas frequentemente é um recurso muito escasso.

“Na verdade não existe uma abundância de ótimos talentos de liderança, e cada empresa consegue manter as pessoas que precisa", diz Bernard Banks, professor clínico de administração e decano associado de desenvolvimento de liderança na Kellogg School. 

Isso significa que cultivar líderes internamente, apesar de desafiador, tem muitas vantagens. E Banks sabe disso, pois passou mais de 25 anos no exército dos EUA antes de se aposentar como brigadeiro em 2016. Em seu papel liderando o Departamento de Ciências do Comportamento e Liderança na Academia Militar dos Estados Unidos em West Point, Banks descobriu valor em maximizar o potencial de liderança em todos os cadetes, bem como nos membros da equipe e dos docentes da Academia. 

Porém, no mundo dos negócios, Banks percebeu uma desconexão no modo como as empresas tratam o desenvolvimento da liderança. Mesmo com o fato de que um número cada vez maior de empresas promovem oportunidades de autoaperfeiçoamento como vantagem para recrutar novos funcionários, o desenvolvimento de talentos internos nem sempre é utilizado como imperativo estratégico. Banks destaca que a construção de uma equipe de liderança sustentável exige investimento contínuo nos recursos humanos de organizações, além de uma cuidadosa análise dos talentos de que precisará no futuro.

"Todos os líderes eficazes são desenvolvedores eficazes de líderes", diz Banks. "O desafio aparece na pergunta: as empresas estão criando os líderes de que precisam para hoje ou os líderes de que precisam para amanhã?"
Banks conversa com a Kellogg Insight sobre como as empresas podem envolver e desenvolver sua próxima geração de líderes.

Molde os líderes do futuro antes que eles "despertem"
Banks descreve o processo de desenvolvimento de talentos através da lente da liderança intencional. "Trata-se de ter em mente essa noção de começar pelo fim", explica. "Em vez de deixar as coisas simplesmente se desenrolarem, tenta-se fomentar um resultado predeterminado".
 
Por mais simples que pareça, Banks argumenta que essa visão de liderança está fora do padrão. Mais frequentemente uma pessoa será promovida a um cargo de direção simplesmente porque se destacou em uma função operacional e não gerencial. Porém, assim que chegam ao novo cargo, muitas vezes não possuem habilidades-chave de liderança e, portanto, não conseguem atender às altas expectativas dos executivos.

"Pelo fato de não haver intencionalidade ao desenvolver esse indivíduo, quase sempre usam a esperança como método ao promovê-lo para sua primeira função de gerência", diz Banks.

De acordo com Banks, um caminho melhor é começar a preparar os futuros gerentes quando ainda exercem funções não gerenciais, para que eles possam se desenvolver antes de subir um degrau. Por exemplo, uma empresa pode colocar pessoas em equipes onde elas não têm autoridade formal, mas, no entanto, espera-se que trabalhem em colaboração com outras pessoas. Ou uma empresa pode designar funções temporárias de liderança. Quando um gerente sai de férias ou está ocupado com outra tarefa por um período pré-determinado, alguém que não seja gerente pode ser designado para ocupar o cargo, ao invés de um colega que já seja gerente.

Este investimento precoce pode parecer um risco no momento, admite Banks, mas já viu resultados positivos em futuros líderes. “Quando fazem essa transição, eles têm uma expectativa razoável de desempenhar bem essa nova função".

Aposte em todos
É claro que para começar a preparar os líderes de forma antecipada, as empresas podem se deparar com uma tentativa de prever o futuro.

"Pelo fato de não contarem com uma quantidade ilimitada de recursos, as organizações tendem a identificar um subconjunto específico de funcionário nos quais investem recursos", diz Banks. "Agora o desafio é saber se fizeram a aposta certa".

Banks sugere uma estratégia alternativa: aposte em todos.

"Há enormes benefícios em dizer:" Vamos investir em todos, mas iremos diferenciar a quantidade de recursos que investimos nas pessoas", diz ele.

Ou seja, uma empresa ainda pode identificar pessoas específicas para participar de um curso de liderança caro ou um programa formal de treinamento. Mas Banks enfatiza que os demais não devem ser deixados à estagnação ou buscando seu próprio caminho. Em vez disso, a empresa pode se empenhar na sua exposição a novas experiências no local de trabalho, oferecer sessões de treinamento informais e ajudar a promover novos relacionamentos que incentivem seu desenvolvimento.

“No Exército, eu costumava atribuir as pessoas a diversas responsabilidades de forma rotineira para ampliar sua base de experiências e aumentar seu conjunto perceptivo", diz Banks. “Dar a uma pessoa júnior a supervisão de uma atividade formalmente designada para alguém com um ou dois anos de experiência pode realmente acelerar seu crescimento".

Banks diz que essa abordagem não só cultiva a liderança em toda a organização como também ajuda a reter talentos.
“Muitas vezes você ouvirá pessoas dizerem: "Eu sai da empresa porque não senti que alguém estava interessado no meu desenvolvimento", diz ele. “Às vezes as pessoas interpretam isso como: "Eles simplesmente não me mandaram fazer esse curso". Mas não é só isso".

O melhor treinamento de liderança é pela imersão
O Exército americano é reconhecido pela criação de experiências imersivas, projetadas para que as pessoas pensem e reajam melhor.

"Somos muito bons em acelerar o acúmulo de experiências", diz Banks. "Não é treinamento no sentido corporativo típico, onde um indivíduo vai a uma sala de aula para aprender uma habilidade muito específica".

Em vez disso, as pessoas são colocadas repetidamente em contextos totalmente novos, no qual elas são forçadas a reagir em tempo real contra um adversário pensante. As avaliações pós-ação ajudam a determinar o que deu certo e o que poderia ter sido feito de forma diferente.

Banks viu como essas sessões criam habilidades de uma maneira que os treinamentos ou cursos tradicionais não são capazes de oferecer. “Quando as pessoas são colocadas em uma situação ambígua no futuro, sabem como pensar e não apenas o que pensar". 

Mas o mundo dos negócios está atrasado neste tipo de treinamento imersivo, muitas vezes porque não há tempo suficiente nas 24 horas do dia. Banks entende a dificuldade que uma empresa pode ter em afastar o pessoal de seus projetos do dia-a-dia e alocar capital valioso em treinamento sem um objetivo facilmente definido. 

"Na indústria, 95% do seu tempo é gasto na operação daquilo em que você está atualmente envolvido", diz Banks. "No exército, mesmo que esteja no meio da operação de combate, você ainda realizará esses exercícios de treinamento para continuar a acumular habilidades. Imagine uma empresa que está no meio da entrega de bens e serviços aos seus clientes. Mas ainda assim, cria alguns cenários (por exemplo, o que o RH precisaria fazer para mesclar sistemas relacionados a uma aquisição) e realizasse este exercício de curta duração ao mesmo tempo em que cumpre suas obrigações externas". 

Algumas empresas começaram a se agarrar a essa ideia, criando incubadoras de inovação que permitem que façam experiências em tempo real, ou até mesmo enviar funcionários para simulações de imersão empresarial de vários dias. Banks espera que em breve um maior número de organizações sigam esse exemplo. 

"As organizações precisam aprender a assumir riscos inteligentes visando o crescimento das pessoas. O desafio é o seguinte: você está disposto a investir esses recursos?" 

Mantenha os funcionários no controle 
As empresas podem se beneficiar do investimento no desenvolvimento de talentos, mas também precisam saber quando desistir. Se uma empresa desempenha um papel excessivamente ativo no desenvolvimento, os funcionários podem se acostumar com o fato de a organização lhes dizer sempre o que fazer para progredir em suas carreiras, em vez de agirem por conta própria. 

Isso pode levar a uma série de situações indesejáveis. Por um lado, a empresa pode forçar uma pessoa a assumir uma função de liderança antes de estar preparado para tal, ou esperar tempo demais até promovê-la. "Normalmente, você desejaria que alguém assumisse uma função com cerca de 70% das habilidades de quem realmente a domina", diz Banks. "Muito frequentemente as organizações esperam até que alguém tenha 80% ou 90% do que uma função exige".

Além disso, se não incentivar as pessoas a traçarem sua própria trajetória, elas podem rapidamente acabar em uma posição em que se sentem infelizes.

"Sabemos que o bom desenvolvimento é autodirigido", diz Banks. “Porque, em última análise, você é o único responsável por fazer o trabalho".