Cuatro estrategias para crear líderes fuertes en las empresas

Las empresas fuertes se caracterizan por sus dirigentes fuertes. Pero el liderazgo suele ser un recurso muy escaso.

"No es que haya una superabundancia de profesionales con sobradas dotes de mando a disposición de las empresas y que todas consigan los que necesitan", afirma Bernard Banks, profesor de clases prácticas de administración y vicedecano de desarrollo de liderazgo en la Kellogg School. 

Por consiguiente, aunque no es fácil, es ventajoso cultivar líderes en el interior de las propias empresas. Nadie lo sabe mejor que Banks, general de brigada que, antes de retirarse en 2016, estuvo 25 años en el ejército de E.E. U.U. En su capacidad de jefe del Departamento de Ciencias del Comportamiento y Liderazgo de la Academia Militar de los Estados Unidos en West Point, Banks aprendió las ventajas de maximizar el potencial de liderazgo no solo de todos los cadetes, sino también del personal administrativo y docente de la Academia. 

Pero en el ámbito empresarial Banks ha notado una discordancia en el tratamiento que se otorga al desarrollo del liderazgo. A pesar de que cada vez más empresas ofrecen oportunidades de superación personal como aliciente para atraer nuevos empleados, no siempre invierten en el desarrollo de talento interno la cantidad de recursos que exige un imperativo estratégico. Banks pone de relieve que la creación de un equipo de liderazgo sostenible exige una inversión continua en los propios recursos humanos de la organización... y un detallado análisis de las competencias que va a necesitar en el futuro.

"Todos los líderes eficaces son promotores eficaces de líderes", dice Banks. "El reto con que se enfrentan las empresas es: ¿están cultivando los dirigentes que necesitan hoy y los que necesitarán el día de mañana?". 

Banks indica a Kellogg Insight lo que las empresas pueden hacer para captar y promover su próxima generación de líderes.  

Preparar a los futuros líderes antes de que "den el salto"  

Banks describe el proceso de desarrollo de talento bajo el prisma del liderazgo intencional. "Se trata —explica— de empezar con la mente fija en el objetivo final. En lugar de simplemente permitir que se desarrollen los acontecimientos, se trata de tomar medidas para intentar producir un resultado predeterminado".

Banks afirma que, por sencillo que parezca, este sistema de fomentar el liderazgo no es la norma. Lo más común es promover a las personas a los cargos directivos solo porque han desempeñado muy bien un papel funcional ajeno a la gestión. Cuando llegan al nuevo cargo, sin embargo, a menudo defraudan las altas expectativas de los ejecutivos porque resulta que carecen de competencias claves de mando.  

"Como no hubo intencionalidad a la hora de desarrollar a estas personas, es casi como utilizar la esperanza como método para zambullirlas en su primer papel gerencial", dice Banks.  

Según Banks, es mucho mejor empezar a preparar a los futuros gerentes cuando aún están ejerciendo funciones no gerenciales, para que puedan ejercitarse antes de ascender el escalafón. Por ejemplo, una empresa puede colocar a una persona en un equipo en el que no ostente ningún tipo de autoridad oficial, pero tenga que colaborar con los demás. Otra opción es asignarle temporalmente un puesto de liderazgo: sustituir al gerente que se va de vacaciones o está ocupado en otra tarea por un período determinado con un empleado ajeno a la gestión, en lugar de un colega que ya tiene un puesto directivo.

Banks reconoce que esa inversión precoz puede parecer un riesgo en ese momento, pero él mismo ha comprobado lo rentable que resulta a la hora de crear futuros líderes. "Cuando les llega el momento de realizar la transición, tienen expectativas razonables de poder desempeñar el nuevo papel con éxito". 

Apostar por todos

Claro que, para empezar a preparar líderes con antelación, las empresas se ven obligadas a intentar predecir el futuro.  

"Como las organizaciones no disponen de una cantidad ilimitada de recursos, tienden a escoger a un selecto grupo de empleados a la hora de invertirlos", dice Banks. "Pero la siguiente pregunta es: ¿apostaron bien?"

Banks propone una estrategia distinta: apostar por todo el mundo.  

Dice Banks: "Resulta mucho más ventajoso decir: 'Invirtamos en todos, pero diferenciemos la cantidad de recursos que invertimos en las distintas personas'".  

O sea, las empresas podrían seguir seleccionando a ciertos individuos para participar en costosos cursos o programas de capacitación formal de liderazgo. Pero Banks hace hincapié en que no deben dejar atrás a los demás, condenados a estancarse o a encontrar su propio camino. Pueden más bien hacer todo lo posible por exponerlos a nuevas experiencias prácticas en el trabajo, ofrecerles sesiones de formación oficiosas y ayudarlos a fomentar nuevas relaciones que promuevan su desarrollo.  

"En el Ejército, yo asignaba periódicamente diversas responsabilidades al personal con el fin de ampliar su base experiencial y sus expectativas perceptuales", dice Banks. "Confiar a una persona joven la supervisión de una actividad que corresponde oficialmente a alguien con uno o dos años más de experiencia puede acelerar enormemente su crecimiento".

Banks afirma que este sistema no solamente cultiva el liderazgo en toda la organización, sino también ayuda a retener talento.  

"Muchas veces —señala— se oye decir: 'Abandoné la empresa porque me parecía que nadie tenía gran interés por mi desarrollo'. A veces se interpreta que eso quiere decir: 'Fue porque no me mandaron a tomar ese curso'. Pero no es por eso solamente".  

La mejor capacitación para el liderazgo es la inmersión

El Ejército es famoso por su modo de crear experiencias de inmersión para enseñar al personal a pensar y responder mejor.  

"Somos expertos en acelerar la acumulación de experiencias", dice Banks. "No es la típica formación que se ofrece en las empresas, donde las personas van a clases para adquirir una capacidad muy concreta". 

Se trata más bien de situarlas una y otra vez en un contexto totalmente nuevo donde se ven obligadas a reaccionar en tiempo real ante un adversario inteligente. Las evaluaciones posteriores a la operación ayudan a determinar lo que salió bien... y lo que se hubiera podido hacer de distinta manera.  

Banks ha observado que estas sesiones crean más capacidades que la formación o los cursos tradicionales. "Cuando más adelante las personas se encuentran en una situación ambigua, saben cómo pensar, no sólo qué pensar". 

Pero el sector empresarial va a la zaga por lo que respecta a este tipo de formación inmersiva, con frecuencia porque no se dispone de tiempo suficiente durante la jornada de trabajo. Banks comprende lo difícil que puede ser para una empresa arrancar al personal de sus proyectos cotidianos y asignar valiosos fondos a una formación que carece de una meta claramente definida. 

"En la industria, el personal dedica el 95 por ciento de su tiempo al proyecto que tiene en marcha en ese momento", dice Banks. "En el ejército, incluso en medio de una operación de combate se siguen organizando ejercicios de adiestramiento para seguir aumentando las capacidades. Es como si una empresa, en medio de sus entregas de bienes y servicios a los clientes, se dedicara a imaginar situaciones hipotéticas —por ejemplo, lo que R.R. H.H. tendría que hacer para fusionar los sistemas a raíz de una adquisición— y a realizar pequeños simulacros para resolverlas al mismo tiempo que cumple con sus obligaciones externas".

Algunas empresas han comenzado a poner en práctica esta idea, creando incubadoras de innovación que les permiten experimentar en tiempo real, e incluso mandando a los empleados a realizar simulaciones empresariales inmersivas de varios días. Banks está convencido de que otras pronto seguirán el ejemplo. 

"Las organizaciones tienen que aprender a tomar riesgos sensatos con el fin de desarrollar su personal. La pregunta es: ¿están dispuestas a invertir los recursos necesarios?" 

Mantener las riendas en manos de los empleados

Invertir en el desarrollo de talento puede ser beneficioso para las empresas, pero no deben extralimitarse. Si una empresa desempeña un papel excesivamente activo en el desarrollo de sus empleados, estos pueden acostumbrarse a que la organización les dicte lo que tienen que hacer para seguir avanzando en su carrera, en lugar de ellos mismos ejercer su autoridad en la materia. 

Esto puede conducir a una serie de situaciones indeseables. Por ejemplo, la empresa podría empujar a un empleado a asumir un papel de liderazgo cuando aún no está preparado para ello o, por el contrario, esperar demasiado antes de otorgarle un ascenso. "Por regla general, lo ideal es que la persona que asume un cargo posea alrededor del 70% de las competencias que caracterizan al experto", dice Banks. "Con demasiada frecuencia, las organizaciones esperan hasta que alguien ya posea el 80 o 90% de lo que exige el puesto".  

Por añadidura, si no se anima a las personas a trazar su propia trayectoria, pueden terminar rápidamente en una situación en la que no están contentas. 
"Sabemos que el buen desarrollo es el que dirige el propio interesado", dice Banks. "Porque, en última instancia, es él el que tiene la responsabilidad de realizar el trabajo".