Ter mais mulheres em cargos de diretoria significa mantê-las no banco de talentos

As mulheres já constituem quase 60% dos formandos em universidades dos EUA, assim como mais de 50% das turmas de pós-graduação em diversas áreas tradicionalmente masculinas, incluindo direito e medicina. No entanto, apesar destes ganhos, a igualdade não chegou aos negócios, especialmente nos níveis mais elevados.

Sendo a única mulher que lidera uma das 10 melhores faculdades de administração de empresas, acho isso preocupante. Além disso, dados anteriores preveem que pelo menos 50% das mulheres com MBA em 2017 sairão da força de trabalho em tempo integral dos Estados Unidos em até 10 anos após terem se formado, seja porque optaram por sair ou por terem sido “forçadas a sair”. Esta tendência não traz bons presságios para o progresso futuro.

Se você acredita, como eu, que é importante ter mais mulheres em cargos de diretoria e no conselho, então precisamos de mais informações. Primeiro, é necessário ter uma maior compreensão do porquê as mulheres de alto potencial não optarem por entrar nas empresas na mesma proporção que seus pares masculinos. Segundo, para as que optam por entrar, precisamos entender porque essas profissionais saem em maior proporção que os homens. Com estas informações em mãos, podemos criar novos programas e caminhos para apoiar as mulheres em todas as fases de suas carreiras.

Apesar de não haver uma solução simples, uma série de evidências cada vez maior sugere que existem três pontos principais de decisão, ou “fatores centrais”, onde as mulheres enfrentam questões que são exclusivamente biológicas e culturais. Estes fatores centrais apresentam estressores previsíveis na vida das mulheres adultas e significam que, na média, mulheres de alto potencial passam por escolhas de carreira, metas e compromissos de forma diferente da dos homens de alto potencial com formação e experiência similares. Os três fatores centrais são descritos abaixo.

Se pudermos encontrar formas novas e melhores de oferecer respaldo às mulheres nestes fatores centrais, poderíamos aumentar seu ingresso nesses cargos executivos seniores. Por outro lado, se continuarmos a ignorar ou tratar apenas parcialmente das necessidades específicas das mulheres de alto potencial, grandes parcelas deste excelente pool de talentos nunca chegarão perto da diretoria.

1. O início (começar a carreira no fim da faixa dos 20 anos e início dos 30) 

Desde o início de suas carreiras, segundo a pesquisa, as recém-formandas de hoje ganham menos do que seus colegas homens. Isso é verdade mesmo nas faculdades de elite, como Northwestern, Princeton e Harvard. Dados dessas instituições mostram que, após se formarem na faculdade, as mulheres começam a ganhar, em média, cerca de 80% do que ganham seus pares masculinos. Se não podemos alcançar a paridade no início das carreiras dessas mulheres, como podemos esperar alcançar maior paridade nas fases posteriores?

Uma preocupação é a de que as mulheres que se formam na faculdade são menos propensas a se sentirem qualificadas ou motivadas a se candidatar aos cargos iniciais mais prestigiados nas empresas. Uma ampla classe de cargos iniciais em empresas de consultoria, bancos de investimento e algumas empresas da Fortune 500 oferecem mobilidade ascendente aos líderes em todos os setores. No entanto, se as mulheres não estão assumindo estes cargos em igualdade de números em relação aos homens, mesmo por dois anos no início de suas carreiras, não estão obtendo o benefício desses aceleradores de início de carreira.

Pelo menos três fatores parecem influenciar esta disparidade precoce. Primeiro, as mulheres jovens tendem a manter estereótipos mais negativos sobre o trabalho no mundo dos negócios do que os homens jovens. Segundo, as mulheres são ainda menos propensas a estudar matemática, negócios e economia na faculdade. Por fim, as mulheres jovens ainda encontram relativamente poucos modelos femininos que podem demonstrar como o trabalho nas empresas é uma opção de vida importante.

Outra manifestação destas lacunas e equívocos é o fato de que as faculdade de administração de empresas são as únicas faculdades de pós-graduação profissionais que ainda admitem menos de 50% das suas candidaturas por parte de mulheres. (Entre as 25-50 melhores faculdades, o pool de candidatos tem cerca de um terço de mulheres). Isto ocorre mesmo se um MBA exigir menos tempo para concluir, se comparado a outras pós-graduações profissionais, e pode oferecer o maior potencial de mobilidade para maiores salários, especialmente para os formados em faculdades de elite. Além disso, tem a maior flexibilidade de carreira: pode fornecer uma base importante para carreiras em empresas, governo ou setores sem fins lucrativos.

A informação chave aqui é que muitas mulheres capacitadas estão optando sair do mundo dos negócios na faixa dos seus 20 e 30 anos. Evidentemente, se tivermos alguma esperança de ter mais mulheres em cargos de direção e conselhos de administração, será preciso mudar as atitudes das mulheres jovens em relação aos negócios. Temos também que mudar o diálogo entre as mulheres jovens, especialmente as que frequentam as nossas melhores universidades e faculdades de pós-graduação, sobre como usar seus anos iniciais de carreira de forma a maximizar suas chances de sucesso a longo prazo.

2. A maratona no meio de carreira (manter o foco em meados dos 30 e início dos 40 anos)

O segundo fator central crítico ocorre quando as mulheres ingressam nos anos intermediários da carreira, onde relacionamentos de longo prazo e cuidados familiares se tornam focais. Para as mulheres que tiveram um bom início, as demandas no trabalho estão crescendo no mesmo ritmo que no âmbito doméstico. E, enquanto os homens ambiciosos enfrentam a mesma mudança, a pesquisa constata que nos EUA, seja por opção, necessidade ou padrão, as mulheres normalmente assumem uma carga maior ao atender às crescentes necessidades de suas famílias fora do trabalho durante esta fase.

E as coisas não ficam mais fáceis na fase intermediária da carreira. Quando os pais envelhecem e ficam mais frágeis e a agenda dos adolescentes se torna mais movimentada, os níveis de estresse aumentam. Neste ponto, muitas mulheres com boa formação, especialmente se comparadas a homens com boa formação, fazem as contas e concluem que simplesmente não vale a pena, econômica e emocionalmente, permanecer no jogo.

A importância deste ponto foi confirmada em um estudo com mulheres americanas em 2004 que pediram demissão do trabalho para ter filhos. Embora 93% destas mulheres queria voltar ao trabalho, menos de 75% conseguiu fazê-lo, e apenas 40% voltou em período integral.  Além disso, dados da OCDE mostram que a participação de mulheres com idade entre 25 e 54 anos na força de trabalho dos EUA atingiu um pico de 74-75% por volta de 2000, e agora está em torno de 69-70%, que é o nível em que estávamos em meados dos anos 1980.

Mas não precisa ser assim. A Dinamarca, Noruega e Suécia, nações onde os cuidados prestados às crianças e aos idosos é acessível e de alta qualidade, estão entre os melhores países da OCDE em participação da força de trabalho feminina. Parte da solução reside claramente em nossa capacidade de melhorar a disponibilidade, acessibilidade e qualidade do atendimento às crianças e aos idosos. Parte da solução também depende de as empresas expandirem as oportunidades para horários de trabalho e planos de carreira flexíveis.

Parte da solução também é psicológica. Precisamos encontrar maneiras de orientar mulheres de alto potencial que se preparam e navegam os anos de maratona de meio de carreira. Precisamos ajudar as mulheres a saber o que esperar quando surge este fator. E, conforme os anos intermediários da carreira aceleram, precisamos de recursos prontos e fáceis de encontrar quando as mulheres que trabalham atingem os principais pontos de estresse, como um filho ou um pai que fica muito doente, ou uma situação complicada com uma babá. Precisamos ajudar essas mulheres a investir na criação e manutenção de redes profissionais e amizades entre mulheres nas mesmas carreiras. A maratona no meio da carreira não é o momento de alçar voo sozinha, mas muitas vezes as mulheres nesta fase sentem que não têm escolha.

Por fim, há necessidades críticas de desenvolvimento compartilhadas por todos os profissionais de alto potencial durante esta fase. Este é um período em que homens e mulheres podem perder o foco na carreira. Fazem escolhas imperfeitas sobre quais habilidades desenvolver, quais oportunidades de desenvolvimento procurar e quando insistir em maior remuneração. Estas escolhas podem desviar uma carreira promissora. Mas, para as mulheres, há sempre um fator adicional: o preconceito implícito e explícito, tantas vezes presente no trabalho (em formas que muitos homens ainda não enxergam), torna tudo mais cansativo.

A pesquisa mostra que este é o momento em que a orientação e o patrocínio eficazes são críticos, e a falta de uma boa orientação aumenta a probabilidade de as mulheres abandonarem a carreira. Porém, as pesquisas continuam a mostrar que as mulheres nesta fase são menos propensas a pedir ajuda e buscar novas oportunidades do que seus pares do sexo masculino. Talvez, como resultado, elas também são menos propensas do que os homens a encontrarem e serem apoiadas por patrocinadores fortes.

3. A transição para executiva (assumindo a liderança sênior na faixa etária dos 40 anos, 50 anos e além)

Para as mulheres que conseguiram atravessar com sucesso o Início e a Maratona no meio da carreira, o fator central final vem na passagem de um cargo de chefia de parte de uma organização para a liderança do todo. No mundo corporativo, isto é o que acontece na transição de um vice-presidente funcional ou regional para a diretoria executiva.

Estar na diretoria executiva significa ter um escopo mais amplo, mais responsabilidade, mais reuniões, mais viagens e, sim, mais política. Tudo isso se traduz em mais tempo de trabalho e mais tempo pensando no trabalho, à medida que a pessoa transita por trabalhos cada vez mais complexos, em círculos mais sutis. As mulheres que sobreviveram até este ponto desenvolveram uma riqueza de redes profissionais e mecanismos de apoio. No entanto, até mesmo muitas destas mulheres nunca ultrapassam este obstáculo, seja por acaso ou opção.

As mulheres que saem do jogo por acaso são as que passam despercebidas (continuamente) quando se trata de preencher os cargos de diretoria executiva. Internamente, as pessoas concluem que “falta alguma coisa nela” quando as decisões são tomadas e, externamente, nenhuma alternativa realista se materializa de modo a oferecer uma oportunidade de maior impacto em uma nova organização. Depois de alguns meses ou anos sentada no limbo da diretoria executiva, essas mulheres decidem, ou alguém decide por elas, que é hora de sair.

As mulheres que saem por opção, aquelas que ainda são consideradas “atoras” pela diretoria executiva, o fazem porque o possível benefício de uma maior ascensão não parece valer mais a pena. A pesquisa constata que, ao contrário dos homens em cargos semelhantes, muitas mulheres nesta fase não são tão motivadas em ganhar mais dinheiro ou ter um cargo maior. A evidência informal ao falar com dezenas de mulheres que saíram nesta fase destaca dois fatores: o custo temporal e o custo mental. As exigências de tempo presencial e certos tipos de interação cultural parecem menos gratificantes no que tange aos prêmios monetários que podem acompanhá-las. Depois de chegar tão longe, pode parecer “ridículo” ter que continuar gastando tempo de maneiras que não criam valor ou impacto real, apenas a ilusão dele. Além disso, esta é a fase em que, depois de anos confrontando o preconceito explícito e implícito, as mensagens e deslizes sutis podem se tornar particularmente irritantes.

As mulheres que chegam até esse ponto no mundo corporativo americano ganharam um bom dinheiro e provavelmente economizaram uma quantidade razoável. Toda vez que algo irritante acontece no trabalho, elas fazem um cálculo mental. Quanto tempo mais eu consigo aguentar isso? Já ouvi muitas mulheres que saíram no início dos seus 50 anos mencionar alguma versão parecida com a seguinte: “Cheguei ao topo da minha carreira. Estou fora. Vou começar a participar de conselhos de organizações e a passar meu tempo de maneiras mais significativas para mim pessoalmente”. Assim, elas optam por não se oferecer mais para cargos mais altos, ou até mesmo recusam-se a assumir um cargo maior quando recebem uma oferta.

Observe que os homens também devem atravessar esta transição, mas parece que menos deles recusam uma disputa por um cargo mais alto. Também têm menos probabilidade de serem ignorados pelo preconceito implícito, especialmente se forem brancos. E nossa hipótese é a de que homens com as mesmas capacidades tendem a estipular um “número” maior.

Para as mulheres que chegaram neste patamar, passar por este fator exige uma combinação de motivação e oportunidade. Consequentemente, este fator central tem mais nuances a serem abordadas. Uma resposta óbvia é continuar a forçar os conselhos a responsabilizar os CEOs pela avaliação anual de talentos estratégicos, um aspecto fundamental das melhores práticas em planejamento de sucessão. Esta avaliação deve incluir um aprofundamento nos executivos de diversas origens, incluindo mulheres, e não apenas em um nível abaixo da diretoria executiva, mas dois a três níveis abaixo também. Além disso, como parte dessa avaliação, os conselhos devem exigir e acompanhar as estatísticas documentando as saídas de profissionais com alto potencial por sexo e outras categorias-chave ao longo do tempo.

Se o conselho estiver realmente sério a respeito da diversidade da sua diretoria executiva, sempre que uma mulher ou uma pessoa considerada minoria de alto potencial sai da empresa, os membros do conselho podem exigir uma entrevista de saída e acompanhamento posterior detalhado. Altos executivos, até mesmo os membros do conselho, poderiam realizar as entrevistas de saída. O ponto principal é não delegar a tarefa ao RH; há necessidade de conhecimento pelos níveis mais altos.

Também precisamos de mais empresas com visão futurista dispostas a adotar sistemas, processos e padrões que assegurem que todos os executivos com potencial para diretoria executiva estejam focados em coaching, desenvolvimento de carreira e na diretoria executiva e recebam a atenção do conselho. Manter as mulheres na disputa pelos níveis mais altos significa fazer acontecer para não deixar o acaso vencer. Será necessária atenção maior e intenção mais profunda para que tenhamos sucesso.

Conclusão

Na Kellogg, temos uma longa história de alçar mulheres fortes à diretoria executiva. Isso inclui as primeiras CEOs do sexo feminino de algumas das maiores corporações do mundo, assim como a primeira presidente do conselho da NAACP. Em 2010, a Kellogg foi a primeira das 10 melhores faculdades de administração de empresas em todo o mundo a indicar uma reitora mulher, e atualmente é a única entre as 25 melhores do Financial Times liderada por uma mulher. Indiscutivelmente, a Kellogg tem sido a “principal investidora” entre seus pares na promoção do desenvolvimento de mulheres como líderes.

Como investidora líder, nós nos importamos profundamente em que haja maior avanço neste sentido. Acreditamos que ter mais mulheres nos níveis empresariais mais altos é importante para nossas organizações, nossa economia e nosso país. Além disso, queremos ver mais mulheres alcançarem seu potencial máximo. Queremos mais mulheres vivendo o significado e o impacto que podem advir de uma trajetória de carreira sustentada.

Os desafios que as mulheres profissionais enfrentam são diferentes dos enfrentados por homens profissionais. Nossa hipótese é a de que, se pudermos encontrar novas e melhores formas de apoiar as mulheres pelos três fatores centrais críticos de carreira, onde essas diferenças vêm à tona, podemos aumentar o número de mulheres preenchendo as fileiras rumo à diretoria executiva.

Nossas ideias ainda estão em formação. Precisam de mais discussão, mais debate, mais desenvolvimento.

Porém, se pudermos ter 25% mais mulheres se candidatando para faculdades de administração de empresa, se pudermos ter 25% mais mulheres assumindo cargos empresariais já desde o início, se pudermos ter 25% mais mulheres permanecendo na força de trabalho em tempo integral durante os anos intermediários de carreira, se pudermos dar a nossas mulheres sênior mais fortes o apoio de que necessitam para alcançar os cargos mais altos, poderemos finalmente começar a realizar nosso pleno potencial como uma sociedade que defende os direitos iguais para todos.