Kellogg Insight - Na hora da avaliação do desempenho, qual sistema de classificação funciona melhor para sua equipe?
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Organizations Leadership jul. 3, 2023

Na hora da avaliação do desempenho, qual sistema de classificação funciona melhor para sua equipe?

Uma análise dos benefícios e desvantagens de duas abordagens diferentes.

An employee builds a staircase for his boss.

Yevgenia Nayberg

Based on insights from

George Georgiadis

Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho dos funcionários?

As avaliações de desempenho em ambientes profissionais são incrivelmente importantes para abordar problemas de desempenho, recompensar a excelência e incentivar todos a darem o máximo de si. Mesmo assim, os líderes enfrentam um desafio comum: seria melhor comparar os membros de sua equipe em relação uns aos outros ou avaliar todos de forma independente?

Cada uma das opções - métricas de desempenho relativas (ou empilhadas) e absolutas - tem suas vantagens na medição de resultados e na melhoria do desempenho. Cada uma também tem algumas desvantagens que valem a pena destacar.

Ao considerar qual opção pode ser um melhor motivador para sua equipe, é preciso distinguir entre duas camadas de motivação, diz George Georgiadis, professor associado de estratégia da Kellogg School. O primeiro é o grau de motivação: O quão motivados estão os funcionários? A segunda é se os funcionários estão motivados a fazer o que a empresa realmente quer que façam.

"Ao decidir sobre como motivar os funcionários, é preciso ter cuidado para não distorcer os incentivos", diz Georgiadis. “Se eu criar um ambiente competitivo demais, por exemplo, corro o risco de dar fim à colaboração. Na verdade, isso pode até levar os funcionários a sabotar uns aos outros”.

Abaixo, Georgiadis descreve várias maneiras pelas quais uma equipe pode se beneficiar de métricas de desempenho relativas, assim como quando as métricas de desempenho absolutas ou holísticas podem ser uma melhor ferramenta motivacional.

Quais as vantagens dos rankings relativos?

Os sistemas de classificação relativa ou de pilha são conhecidos há muito tempo. Por um lado, geralmente são relativamente simples de se executar: é possível empilhar pessoas em funções semelhantes umas contra as outras e ver quem apresenta o melhor desempenho. Estes tipos de classificação também tendem a proporcionar incentivos mais fortes por menos dinheiro. “Se forço minha equipe a competir entre si, elevo o nível de todos eles", diz Georgiadis.

Além disso, as classificações relativas são menos arriscadas para os funcionários, especialmente quando se trata de fatores fora do seu controle. Por exemplo, imagine o surgimento de uma pandemia e a equipe de vendas não conseguir atingir as metas pré-determinadas. Se eles forem recompensados com base em vendas absolutas, a remuneração de todos será duramente atingida por razões que têm pouco a ver com esforço ou talento individual. “Porém, se forem classificados em relação aos seus pares, esse choque inesperado será eliminado", diz Georgiadis.

Por fim, as classificações relativas fornecem às empresas um nível de proteção útil contra a incerteza sobre o que constitui um bom desempenho. Como qualquer empresa opera em condições dinâmicas, talvez seja difícil saber com antecedência o que pode ajudar ou prejudicar a capacidade de execução dos funcionários ou como um novo produto pode se sair no mercado.

“Se os vendedores começaram a trabalhar em um novo território ou estão vendendo um novo produto, há muita incerteza e não é possível saber exatamente o que se esperar", diz Georgiadis. “Entretanto, se recompensar as pessoas em relação umas às outras, então aquelas que vendem mais ganham mais.”

Quais as desvantagens dos rankings relativos?

Em grandes corporações como a GE e a Microsoft, os sistemas de classificação relativa, que muitas vezes se baseavam em critérios objetivos e quantitativos, como vendas ou produtividade, tiveram o seu auge no final do século XX. Hoje, no entanto, muitas organizações estão deixando de lado essa abordagem rumo a avaliações mais holísticas.

Por um lado, a competição interna associada ao ranking relativo não serve para todos. Ela pode afastar da empresa funcionários excelentes que são avessos à cultura de cada um por si que pode surgir com os sistemas de classificação de pilha. Também pode ameaçar o trabalho em equipe.

“A Microsoft era conhecida por ter um sistema de classificação de pilha e uma cultura bastante negativa", diz Georgiadis. “Parte disso se deve ao fato de todos saberem que, se seus colegas se saíssem bem, seus próprios rankings seriam prejudicados. Assim, havia pouco incentivo para ajudar um aos outros - e um incentivo para sabotar - os colegas de trabalho.”

Esse medo de que os colegas avancem pode acabar com a colaboração dentro da organização, o que levou a Microsoft a abandonar seu sistema de classificação de pilha em favor de avaliações mais aprimoradas.

É possível levar essa tendência em consideração ao projetar um sistema de classificação relativo com base em critérios objetivos. Por exemplo, algumas empresas avaliam os funcionários tanto quanto ao seu próprio desempenho individual quanto ao desempenho de sua equipe de forma mais ampla. Isso, no entanto, pode causar seus próprios problemas, fazendo com que as composições de equipe ficasses desequilibradas, onde os melhores talento gravitam de uma equipe para a outra.

"O problema com essa combinação variada de pessoas é que os trabalhadores geralmente aprendem uns com os outros", diz Georgiadis. “Assim, se a equipe é formada só de estrelas, não haverá muito aprendizado entre as elas, pois a competência já está bem estabelecida, e todos os outros não terão estrelas com quem aprender.”

Como desfrutar dos benefícios de ambos (e por que isso é tão difícil)

Há a possibilidade de se obter o melhor dos dois mundos: eficiência e competição, bem como cooperação e mentoria?

Georgiadis diz que os sistemas de classificação relativos e absolutos podem ser usados de forma eficaz juntos. Mesmo isoladamente, os sistemas de classificação de pilha não "necessariamente acabam com a colaboração, desde que esse quesito seja incorporado nos critérios", diz ele.

Por exemplo, é possível usar um sistema de classificação relativo para avaliar o desempenho objetivo de um funcionário, mas também "com base em suas habilidades em trabalhar em equipe". Ou seja, em vez de colocar equipes inteiras umas contra as outras, a avaliação classificaria os funcionários individuais da equipe em termos de suas contribuições para o bem coletivo, incluindo o desenvolvimento de outros membros da equipe.

"Existe essa noção de que é possível se ter um nível saudável de competição e, ainda assim, promover a colaboração", diz Georgiadis. “É importante haver uma avaliação de desempenho mais holística”.

Um problema com esse método é que ele exige se crie critérios de avaliação subjetivos. Em vez de comparar os números de vendas entre os membros da equipe, a colaboração não tem as mesmas métricas objetivas. Portanto, muitas vezes é preciso confiar no feedback, nas avaliações dos pares e nas avaliações e recomendações dos gerentes.

“Assim que introduzir avaliações subjetivas no processo, outros problemas surgirão, como confiança e influência", diz Georgiadis.

Em última análise, Georgiadis aconselha os líderes a criar estruturas de incentivo explicitamente em torno das próprias prioridades.

“Pergunte a si mesmo com o que você, como gerente, se importa, o que quer que a equipe faça exatamente e, em seguida, pague-os para realizar essa tarefa específica. Se quiser colaboração, por exemplo, incentive a colaboração. Uma maneira de incentivar a colaboração é pagar os funcionários com base no seu nível de colaboração”.

About the Writer

Fred Schmalz is the art and business editor of Kellogg Insight.

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