Kellogg Insight - Como as empresas podem incentivar a conformidade com as medidas de segurança para a COVID
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Organizations Leadership out. 12, 2020

Como as empresas podem incentivar a conformidade com as medidas de segurança para a COVID

Dicas para repensar os “pontos de atrito” e criar novos hábitos.

Based on insights from

Loran Nordgren

A reabertura segura de escritórios, creches e outros espaços públicos requer muito esforço. Os móveis precisam ser trocados de lugar, a ventilação reconfigurada, os dispositivos sem toque instalados e, além disso, é preciso adicionar sinalização para reduzir a ocupação máxima e incentivar o distanciamento social, e muitas outras medidas.

No entanto, em última análise, a eficácia de qualquer medida depende, em grande parte, da boa vontade das pessoas em segui-las. Para se manterem seguras em espaços públicos durante uma pandemia global, as pessoas precisam mudar fundamentalmente o seu comportamento.

Infelizmente, convencer as pessoas a transformar o modo de ser pode ser uma batalha difícil, especialmente quando as mudanças são tediosas ou desagradáveis. Mais desafiador ainda é fazer com que as mudanças propostas sejam aceitas.

Loran Nordgren, professor associado de administração e organizações da Kellogg, compara essa situação com uma ambiciosa resolução de Ano Novo, por exemplo, de comer melhor ou fazer mais exercícios. “Adota-se o novo comportamento por um tempo e, depois, ele tende a ser esquecido”, diz ele.

No momento, Nordgren está desenvolvendo uma pesquisa com várias organizações sobre como fazer com que as pessoas cumpram as novas medidas de segurança referentes à COVID-19. Ele acha útil pensar de duas maneiras sobre o desafio: em termos das forças que levam as pessoas a resistir à mudança de comportamento e em termos das forças que poderiam ser utilizadas para promover mudanças saudáveis. Aqui, ele oferece sua perspectiva sobre como as organizações podem gerenciar melhor essas forças para manter todos seguro.

Resistência às mudanças

Nordgren aconselha as organizações a pensarem primeiro nos momentos específicos em que possa ocorrer falhar nos protocolos de segurança. Chama esses momentos de "pontos de atrito".

“Por exemplo, imagine se est fazendo todo o possível para manter a distância entre as pessoas, mas então todas invadem o banheiro como numa lata de sardinha”, diz ele. “Um momento como esse produz dois resultados: primeiro, energiza os resistentes, o que lhes dá a oportunidade de falar sobre como os protocolos são bestas, inconsistentes e hipócritas. Em segundo lugar, quando se começa a quebrar o padrão, mesmo sem intenção para tal, acaba se tornando mais aceitável”.

Isso ocorre porque nossas mentes são muito ruins para julgar os riscos da COVID-19, que tendem a ser cumulativos. Estatisticamente, é consideravelmente mais perigoso quebrar as regras habitualmente do que raramente. No entanto, uma vez que começamos a quebrar as regras, mesmo sem intenção, e nada de ruim acontece conosco, nossa tendência natural é presumir que a regra não é tão importante assim e daí passamos a nos cuidar menos no futuro.

Quando as organizações têm uma noção de onde os pontos de atrito se encontram, elas podem identificar soluções para tais momentos. No caso de um banheiro lotado, o que pode ser feito é alternar os intervalos, encaminhar funcionários para banheiros diferentes ou especificar como e onde se devem formar fila.

“Crie regras sobre o determinado momento e esteja preparado para intervir se elas não forem seguidas. E pense bem: E no caso de casais? E no caso de pessoas que dizem já ter anticorpos?”, diz Nordgren.

É preciso também pensar nas situações em que haja uma solução possível ou prática. Em uma empresa com a qual Nordgren estava conversando, a hora do almoço representava um ponto de atrito sem uma alternativa óbvia.

“Uma das regras gerais era apenas: 'Você tem que ficar de máscara'. Mas eles não levaram tudo em conta: obviamente não é possível comer de máscara. E esse ponto de atrito foi o que deu fim à regra muito rapidamente, porque as pessoas tiram as máscaras. Assim, esses protocolos acabam sendo quase uma farsa”.

As organizações precisam tomar medidas para evitar que as pessoas concluam que, quando não se pode seguir as regras perfeitamente, elas não são mais eficazes ou necessárias. “O importante é criar a narrativa para as regras”, diz Nordgren. “Você precisa dizer às pessoas já de cara que não somos capazes de prever o roteiro o tempo todo durante o dia, e devemos prepará-las para isso. Ajude-as a interpretar esses momentos não como um sinal de que os protocolos não são importantes e reais, mas sim que todos têm um papel e uma escolha a desempenhar na forma como estão sendo seguindo as regras”.

Isso pode significar reconhecer perante aos funcionários não ser preciso usar máscaras na hora do almoço, mas que os funcionários têm a responsabilidade de mitigar o risco aderindo estritamente a outros protocolos de segurança ao fazer suas refeições.

Promovendo novos comportamentos

Além de conter os momentos de atrito, as organizações também podem ser proativas no sentido de incentivar todos a fazerem certas mudanças em seu comportamento.

Como isso pode ser feito? Na opinião de Nordgren, há limite na eficácia de ter que implorar às pessoas para que cumpram as regras ou, caso contrário, serão punidas. Afinal, são pressões externas que podem desaparecer rapidamente se não houver apelos e punições.

Em vez disso, ele sugere que as organizações encontrem maneiras de ajudar os funcionários, consumidores ou clientes a internalizar a pressão para cumprir as regras de segurança.

“Somos profundamente persuadidos pelas ideias e percepções que nós mesmos geramos”, diz Nordgren. “Como fazer com que as pessoas se comprometam com a segurança por si mesmas? Como se faz para que as pessoas cheguem a essas ideias, em vez de se sentirem pressionadas?”

Norgren quer que as pessoas tenham a sensação de firmar um contrato social.

Curiosamente, essa ideia foi inspirada em sua experiência com as normas comunitárias referente à recolhida de fezes de cachorros. Em sua antiga vizinhança na Europa, as normas sobre este tipo de coleta eram flexíveis. Mas em sua vizinhança atual perto de Chicago, a obediência é quase universal.

“Isso é algo desagradável, pelo menos no começo. Quando arrumei um cachorro, essa foi uma das coisas com as quais me senti um pouco hesitante. Mas parece que há muita pressão internalizada. A decisão não se baseia no fato de as pessoas estarem olhando ou não”, diz ele. “É apenas algo que se faz, e se minha esposa e eu esquecermos os saquinhos para cocô de cachorro, ficaríamos com muita vergonha. Ficamos ansiosos com isso”.

Da mesma forma, se as pessoas sentirem que comportamentos como usar máscaras, manter o distanciamento, cumprir as restrições da quarentena ou limitar reuniões são algo que se deve fazer, que faz parte do contrato social que você se compromete com outras pessoas em sua organização e na comunidade, é mais provável que os novos comportamentos se tornem hábitos duradouros.

“Teremos eventualmente alguém que seja do contra, mas será raro”, diz Nordgren.

Facilite

Nordgren também sugere que as organizações avaliem se estão facilitando o cumprimento das medidas de segurança. Por exemplo, se suspeita que as regras referentes ao uso de máscaras representam um desafio, pensem em conjunto as maneiras de facilitar o uso da máscara ou de exigir que os outros usem máscaras.

Uma dica: forneça às pessoas a linguagem para falar, de forma rápida e menos dolorosa, para outra pessoa que ela precisa colocar a máscara. Porque se essa for uma conversa difícil para as pessoas, elas não se manifestarão.

Ele aponta para uma estratégia que seus alunos adotaram em uma de suas aulas. “Eles sabem exatamente quanto custa um minuto de aula”, diz ele. Esse número, o valor em dólares, tornou-se um código que os alunos podem usar para comunicar de forma rápida, mas eficaz, a um colega que estão sendo inoportunos por tomar muito tempo da aula.

As organizações também podem se apoiar em dicas no ambiente físico, não apenas em sinais que dizem às pessoas o que fazer, mas em dicas que fornecem informações sobre o porquê de agir de tal maneira. Mais uma vez, Nordgren cita o exemplo dos donos de cães. Assim como cada vez mais se vê os donos amarrando fitas amarelas nas coleiras dos cães como um sinal de que os animais estão ansiosos e precisam de espaço, as organizações podem fornecer às pessoas uma maneira simples de comunicar visualmente que elas ou alguém de sua família está sujeita a alto risco de complicações devido à COVID-19.

Por fim, Nordgren destaca a importância de intervir já no primeiro dia. Por exemplo, o dia de reabertura de uma academia é o momento ideal para apresentar, comunicar e impor as novas regras.

“Há uma dimensão temporal aqui”, diz Nordgren. “No início, as pessoas estão tentando descobrir: 'É sério mesmo?'” Isso faz com que seja ainda mais importante pensar e resolver os pontos de atrito antes que as pessoas comecem a voltar ao recinto.

“Pode ser tentador não pensar em situações complicadas e ambíguas”, diz ele. Porém, seria um erro.

Featured Faculty

Professor of Management & Organizations

About the Writer
Jessica Love is editor in chief of Kellogg Insight.
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