Quando os líderes devem tomar decisões eles mesmos e quando é melhor delegar?

Os líderes ganham a vida tomando decisões inteligentes. Porém, às vezes, delegá-la a outra pessoa é a decisão mais sensata.

Toda decisão se encaixa em algum ponto ao longo de um contínuo de risco. Um corredor pintado com um tom de verde feio não necessariamente prejudica a marca, mas uma aquisição feita na hora errada pode ser desastrosa. Da mesma forma, a contratação de um único funcionário decepcionante terá consequências menos graves do que a decisão de terceirizar uma área funcional para doze escritórios globais.  

Incentivo os líderes a abordarem as decisões considerando primeiro o risco da decisão e permitindo que a avaliação determine (1) quem está envolvido na tomada da decisão, (2) quanto tempo deve ser dedicado a isto, (3) qual o grau de certeza necessário e (4) qual a tolerância a erros. Essas perguntas podem ajudar os líderes a usarem seu tempo com maior eficiência e, ao mesmo tempo, fortalecer suas organizações.  

Quem se envolve na tomada de decisão?  

Uma empresa bem administrada tem as pessoas certas focadas nos riscos certos. O ideal é o CEO e o conselho de administração só tomarem decisões no ponto extremo de um contínuo de risco, deixando decisões de risco médio e baixo para as pessoas  em níveis mais baixos da escada corporativa.  

Infelizmente isso nem sempre acontece. Muitas vezes, decisões de baixo risco são escaladas para a equipe de liderança, por diversos motivos. Às vezes, os CEOs atuam como aspiradores de pó, "aspirando" até mesmo as menores decisões. Outras vezes, porém, o problema é que as pessoas hierarquicamente abaixo do CEO não estão dispostas a assumir responsabilidade por decisões de risco médio e as empurram para cima.  

Certa vez aconselhei um CEO ao qual se pedia decidir quando sua empresa deveria lançar um produto em Nova Iorque. Ele nem se encontrava em Nova Iorque no momento, e o risco da decisão era relativamente baixo. Não era ele quem deveria tomar a decisão. Concluiu que esta decisão foi atribuída a ele porque sua equipe não estava disposta a decidir e não queria assumir a responsabilidade.  

Quando falei com os seus subordinados, ouvi uma história diferente. Eles me disseram que, se eles tomassem uma decisão que não fosse a que o CEO teria tomado, simplesmente tomaria outra decisão de qualquer maneira, então era mais eficiente deixá-lo decidir desde o começo. Independentemente de a decisão ser aspirada para cima pelo líder sênior ou empurrada para cima do pessoal debaixo do CEO, essa escalada resulta em diversos problemas previsíveis.  

Primeiro, esse tipo de escalada atrasa muito as tomadas de decisões.  Desperdiça-se tempo porque as decisões devem passar por todos os níveis do organograma e depois voltam para os dirigentes. Tempo também é desperdiçado porque os diretores executivos envolvidos na decisão muitas vezes têm agendas muito ocupadas, por isso demora para uma decisão ser levada até eles e para explicar adequadamente a questão.  

As decisões escaladas também tendem a ser mais propensas a erros, pois as pessoas que tomam a decisão não têm todos os dados necessários para decidir.  

Além disso, quando os líderes mais importantes tomam todas as decisões, não conseguem capacitar as pessoas nos níveis mais baixos da organização e não têm condições de desenvolver as habilidades decisórias da equipe. Ao empurrar as decisões para baixo, em vez de as escalar, os líderes podem criar músculos decisórios em seus funcionários, fazendo com que as pessoas se sintam mais valorizadas e confiáveis em suas funções.    

A realidade é que, cada indivíduo, incluindo o CEO, tem recursos cognitivos limitados, que devem ser reservados para lidar com os problemas mais importantes que a empresa enfrenta em determinado momento. Os maiores erros geralmente ocorrem quando as pessoas no topo estão usando sua energia mental em decisões não importantes.  

Quanto tempo deve-se dedicar a decisões?  

Na minha experiência, muitas organizações passam uma quantidade desproporcional de tempo para tomar decisões de baixo risco. Chamo isso de "inverter o contínuo de risco".  

Inverter o contínuo de risco pode levar uma empresa a perder o foco nas principais questões empresariais. Recentemente, conversei com um grupo de líderes cuja empresa havia feito uma grande aquisição, a qual dobrou o tamanho da empresa. Quando pedi que anotassem a decisão mais importante que estavam tomando naquele momento, 180 dos 200 disseram que estavam tomando uma decisão sobre os recursos humanos.   

Fiquei bastante surpreso. As decisões sobre pessoal, a menos que envolvam posições nos mais elevados níveis de gestão, geralmente se situam no meio do contínuo de risco. No entanto, esta empresa gastava mais tempo em questões sobre funcionários do que gastara para tomar a decisão muito mais arriscada a de ir em frente ou não com a aquisição.  

Para ser claro, não estou dizendo que contratações não seja um tema importante. O que quero dizer é que é improvável que um erro na contratação de um único executivo de nível médio a baixo prejudique a empresa ou reduza o preço das ações. Por outro lado, uma única grande aquisição que não dê certo pode destruir o negócio. Portanto, é preciso dedicar mais tempo a essas decisões do que às de menor risco.  

Qual o grau de certeza que precisamos para decidir?  

Alguns líderes, por natureza, tendem a ser mais cautelosos do que outros, e não há nada inerentemente errado com a cautela. No entanto, é fácil cometer excessos de análise nas decisões de médio e baixo riscos. Para evitar a paralisação por análise, o nível de risco deve ditar a quantidade de certeza necessária: Quando 70% é suficiente? Quando 50% é suficiente? Quando devemos decidir apenas com base na nossa intuição porque o risco é tão baixo que seria melhor rever a decisão mais tarde, se necessário, do que analisá-la antecipadamente? O ideal é poupar seu rigor analítico para itens importantes.   

É fundamental levar em conta o nível de certeza exigido, porque a análise tem custo.  Há o custo de concluir a análise e o custo de adiar a decisão. Adiar uma decisão é uma decisão por si só. A maioria das pessoas tende a superestimar o risco de tomar uma decisão ruim e subestimar o risco de não agir, e isso pode ter consequências reais em um ambiente comercial competitivo. Adiar uma determinada decisão pode ser a decisão certa para uma empresa, mas nunca é completamente livre de riscos. Sempre há um risco de não agir e, às vezes, as consequências são tão drásticas quanto se tomar uma decisão errada. Por exemplo, uma empresa pode passar meses analisando se um novo produto deve ser lançado e, no momento em que decidem seguir em frente, um concorrente lança um produto bastante parecido.  

Qual é a tolerância para erro da empresa?  

A maioria das empresas hoje em dia diz valorizar a inovação. Podemos encontrá-la em suas declarações de missão ou postadas em letras grandes no hall de entrada de suas sedes corporativas. Mas a inovação só é possível quando se está disposto a assumir riscos. E, para correr riscos, é necessário estar disposto a tomar decisões erradas.  

Há uma escolha quando se trata de tolerar erros. Alguns líderes optam por punir os erros e recompensar a análise em excesso. Outros de fato comemoram os erros. Na 3M, era difícil ser promovido sem ter cometido um erro altamente visível que fosse amplamente discutido. Não era porque a 3M adorava erros, mas porque valorizava quando alguém assumia riscos, que sabia ser a centelha para a inovação.  

Em vez de serem universalmente cautelosos, os líderes devem se concentrar em "desarriscar" as decisões, trabalhando ativamente para empurrar as decisões para baixo no contínuo de risco. Há várias maneiras de fazer isso. Se uma empresa quiser desarriscar o lançamento de um novo produto, por exemplo, pode lançá-lo em um mercado menor, onde seus erros serão menos visíveis. Muitas startups vivem sob o mantra "erre frequentemente, erre rápido", o que faz todo o sentido quando lidamos com decisões de baixo e médio risco. Mas pode ser menos pertinente no extremo mais alto do contínuo de risco. Você não quer errar com frequência ou mais rápido no âmago do seu negócio.  
O que se quer de fato é uma empresa que incentiva a inovação e fortalece seu pessoal para tomar decisões correspondentes aos seus cargos. Nenhuma quantidade de análise eliminará completamente o risco. Mas quando os líderes aprendem a avaliar esse risco e a se concentrar no que realmente importa, são muito mais propensos a ter sucesso.