Kellogg Insight - 领导者应该何时掌握决策权,何时放权?
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Leadership 10月 2, 2017

领导者应该何时掌握决策权,何时放权?

成为更有效率的决策者需要考虑的四个问题。

Business leaders assess risk in decision making.

Michael Meier

做出明智决定是领导者的工作重点。但有些时候,最明智的决定是授权给他人做决定。


每一项决定或多或少都有风险。走廊上难看的绿窗帘未必会伤害品牌,但时机不当的并购或许就会;正如雇用一名不出色的员工所产生的影响,会小于决定将十二个全球办公室的职能部门外包所产生的影响。  

我鼓励领导者在做出决定时,首先考虑决定的风险,然后根据此评估来决定(1)谁参与决策过程,(2)应该花多少时间,(3)需要有多大的确定性,以及(4)你对错误的容忍度。这些问题有助于领导者更好地利用时间,并在过程中增强组织的实力。  

谁参与决策过程?  

一家运作良好的公司有正确的人关注正确的风险。最理想的情况是,首席执行官和董事会只需负责做出位于风险层级最高端的决策,中级风险和低风险的决策则交由公司层级较低的人去做。  

可惜这种理想情况不常发生。低风险的决策太常被提升到领导团队层级。这可能有以下几个原因:有时首席执行官就像吸尘器,事必躬亲,连最小的决定也要吸上来。有些时候,问题则是出在执行官下面的人不愿意对中级风险的决定负责,因此将它们向上推到公司高层。  

我曾经对一位首席执行官提出建议,该执行官被要求决定公司产品应于何时在纽约上市。他当时甚至不在纽约,加上该项决定的风险较低,所以这不是他该做的决定。他的结论是这项决定摆在他面前,原因是他的团队不愿意做主,也不想承担责任。  

当我和他的下属谈话时,我听到了不一样的版本。下属说,如果你做出的决定和他做的决定不同,他就会重新决定,因此倒不如一开始就由他做出决定效率更高。不管决定是被高级领导者吸到最上层,还是从底下被推上来,这种升级会造成几个可预见的问题。  

首先,这类升级会使决定耗费更多时间。由于决定必须通过公司组织层层上报,然后再层层下达,因此浪费不少时间。再者,由于被拉来做决定的高级主管往往非常忙碌,要将决定呈现在其面前并针对主题进行充分简报需要时间,这也浪费时间。  

升级到高层的决策也往往更容易出错,因为做决定的人离决策需要的数据信息更加遥远。  

此外,当多数高级领导者做出每一项决定时,他们便无法增强组织中较低层级人员的能力,也无法发展其团队的决策技能。通过下放而不是上推决定权,领导者不仅可以培养员工的决策能力,还能让员工感到自己的职务更有价值和更加受到信任。    

事实上,每一个人的认知资源有限,首席执行官也不例外。这些资源应该用于解决公司在任何时候面临的最重要的问题。当最高层把精力用在非关键决策上时,往往就会出现最大的错误。  

应该投入多少时间做决定?  

根据我的经验,许多公司花了不成比例的时间做低风险决定。我称此为“颠倒风险度”。  

与风险度背道而驰可能导致公司失去对核心业务问题的关注。我最近与一些公司领导者谈话,他们的公司刚完成一项将公司规模扩大一倍的重大收购。当我请他们写下他们当时所做的最重要决定时,200人当中有180人说他们在做人事安排决定。   

这个答案让我感到意外。除非涉及最高管理层的职位,否则人事决定通常属于中度风险。然而这家公司花在人事安排上的时间,竟然比花在做出是否要完成收购这种风险更大的决定上的时间更多。  

明白的说,我并不是说招聘员工不重要,而是要强调一个中级或低级主管的招聘失误不可能导致公司倒闭或动摇公司股价。相反,一次弄巧成拙的大型收购则可能毁掉公司。因此,应该将更多时间分配给这些决定,而不是给风险较小的决定。  

我们需要有多大的确定性才能做决定?  

有些领导者先天就比其他领导者更谨慎。谨慎在本质上并没有错,但容易流于过度分析中度和低度风险决定。为了避免分析造成瘫痪,需要的确定性应该根据风险程度而定:何时有70%的确定性就够了?何时有50%的确定性就足够?什么时候应该凭我们的直觉做决定,因为风险太低,所以事前分析还不如事后需要时再修改决定?严谨的分析应该保留用于重要事项。   

考虑需要多少确定性,这一点非常重要,因为分析是有成本的:有完成分析的成本和推迟决定的成本。推迟决定本身就是一项决定。大多数人往往高估做出错误决定的风险并低估不作为的风险,这在竞争激烈的商业环境中可能会产生实际的后果。推迟一项决定或许对公司是正确的决定,但它绝不会完全没有风险;而不作为始终都有风险,有时后果与做出错误决定一样严重。例如,一家公司可能花上好几个月分析某样新产品是否应上市,就在他们花时间做决定的时候,竞争对手推出了一个非常相似的产品。  

公司对错误的容忍度有多大?  

当今大多数公司都声称重视创新。我们在各公司的使命宣言或在公司大厅,都可以看到这些字眼。然而,只有当你愿意冒险时,才有可能创新。而为了冒险,你必须愿意犯错误。

说到容忍错误,领导者有不同的选择。有些领导者选择惩罚错误,奖励过度分析。有些领导者却表扬错误。在3M,如果没有犯过非常明显并得到广泛讨论的错误,是很难获得升迁的。这不是因为3M喜欢错误,而是该公司重视冒险,知道冒险是激发创新的火花。  

因此,领导者不应事事谨小慎微,而应通过积极降低决定的风险程度来注重做出“去除风险”的决策。要做到这一点有很多方式。例如,如果公司想去除推出新产品的风险,它可以在较小的市场推出产品,因为小市场的问题较不明显。许多创业公司奉行的准则是“经常失败,快速失败”,虽然这个准则非常适合处理中低度风险决定,但它可能不太适用于高端风险。对于你的核心业务,你可不想经常失败或是快速失败。

你确实想要的,是公司鼓励创新,并赋予员工与其职位相应的决策权。无论有多少分析都将无法完全消除风险。但是,当领导者学会评估那种风险并把精力集中在真正重要的事情上时,他们取得成功的可能性就会大的多。

Featured Faculty

Adeline Barry Davee Professor of Management & Organizations; Executive Director of the Center for Executive Women

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