如何将设计思维做得更好

设计思维的走红程度或许已经达到顶峰。各行各业的公司无不在谈论“构思”(ideating)和“迭代”(iterating)，这是两个用来形容这种创造性流程的词汇，而使其闻名世界的就是设计和咨询公司IDEO。

设计思维法大体上遵循一个四步流程，包括观察问题，重构问题，设计解决方案，以及测试解决方案，其最终目标是改善人们对于产品或服务的体验方式。

然而熟悉设计思维法与实际应用却截然不同。“有时人们以为他们正在运用设计思维法，但实际上并非如此。”凯洛格学院管理与组织学教授雷·汤普森说道。“如果运用正确，它就具有强大威力。”

她表示，与其盲目追捧这个方法，不如了解其背后的心理会更有帮助。社会心理学还提供了对特定方法的洞察力，以便从该流程的每个步骤中获得更多收益，这一点至关重要。

“社会心理学正好可以用来解释此流程的神奇之处。”凯洛格学院创新与企业家学临床副教授、同时也是IDEO高级主管大卫·尚瑟说道。他和汤普森最近发表一篇关于这个主题的论文，两人还联手教授一门使用创意做为商业工具的课程。

那么，为何设计思维会奏效？公司本身如何有效应用这些原则？汤普森和尚瑟对此进行说明。

1. 寻找大猩猩。

设计思维流程的第一步是观察情况，注意真正发生的事。这听起来似乎直截了当，但汤普森指出，尽管我们对自己的能力充满信心，但事实上我们在观察情况以及注意真正发生的事方面的表现都很差。

二十年前，研究人员克里斯托弗·查布里斯和丹尼尔·西蒙斯进行过一项如今著名的心理学实验。他们播放一个球员打篮球的视频给参加者看，并指示参加者计算某一队球员的传球次数。

视频播放约45秒后，屏幕上走过一个全身穿着大猩猩服装的女子，然而许多参加者一点也没有注意到这个古怪的形象。他们过于专注计算传球次数，这就是心理学家称为“无意视盲”现象的例证。

“当人们专注于一件事，他们能在自己视觉世界里看到的东西就非常有限。”汤普森解释道。“加上人们相信自己的洞察能力即使没有一百分也有九十九分，于是两者相加就成为危险组合。”

那么，我们如何能在注意事情上做得更好？

正如汤普森和尚瑟说明的那样，注意力是一种认知策略，可以分成三部分。首先，观察者必须找出并抛弃自己的认知脚本，也就是原本存在指引他们理解情况的叙述。其次，他们必须进行归纳学习，根据有限的信息做出推论。最后，他们必须在复杂的刺激物中找出规律。

这就是为什么设计思维者必须从桌子后面走出来，到尚瑟所说的“野外”观察问题。依赖人们自我报告自己的习性是不够的。

他举了一个例子。某制药公司聘请IDEO对该公司做出“病人要打开它的关节炎药物包装太困难”的假设进行调查。

于是，IDEO设计团队访问病人，同时还观察服用这些药物的病人做日常例行事务的情形，这项观察非常重要。一个患有关节炎的老年女性说，她打开包装没有问题。然而当IDEO团队请她实际示范怎么打开时，她却从抽屉里拿出她的药瓶，放在切肉机上，然后用切肉机切开瓶盖，因为她自己拧开瓶盖太痛苦。

“这个例子一个最大收获是绝不要将人们说自己能做的事深信不疑。”尚瑟说道。“真正亲眼看到发生的情况，可以立即引发确认尚未满足的需求或是找出解决问题的更佳方式”

2. 问别人不问的问题。

设计思维的第二步是形成框架与重构。在这个步骤中，设计思维者从多个制高点来俯瞰问题，戴上不同的镜片来决定找出解决方案的最佳方式。

为了更好地理解这个流程的重要性，汤普森和尚瑟强调经济学家丹尼尔·卡内曼的研究，他因为认知框架研究而获得诺贝尔奖。卡内曼证明，人们会根据决定的框架方式而做出非常不同的决定。具体而言，无论人们将焦点放在获得某样东西的可能性－－设计思维者称此为“升级框架”，或是不要失去某样东西，即“预防框架”。

了解顾客使用一项产品或服务的动机，对开发适合该顾客使用的产品很重要。举个例子，IDEO曾帮某医疗保健公司做过一个糖尿病管理项目。IDEO团队发现，为了避免健康问题而设定诸如减体重和控制血糖等较传统的目标（即启动预防框架），并没有真正激发病人做出有益健康的改变。但是设定社交和情感目标，例如培养步行五千米的能力或是能够在女儿婚礼上与女儿共舞，却成功启动了升级心态并真正激发人们做出改变。

有了这项知识和新框架，IDEO得以帮助该公司超越创建新医疗设备的层次，协助他们打造一个可定制的应用，解决了另一个不同的挑战：我们如何帮助糖尿病患者生活的最好？

“任何真正经过深思熟虑所生产的商品，很可能设计者是从提问一个不同于所有竞争对手提问的问题，或是解决一个不同于竞争对手解决的问题开始的。”尚瑟说道。

3. 用严格的态度进行头脑风暴。

第三步是想象和设计，汤普森和尚瑟将这个步骤形容为设计思维流程的“心脏与灵魂”。这就是为什么去理解成功构思背后的科学至关重要，其重要性甚至高于其他步骤。

头脑风暴的核心是注重数量而非质量，将彼此的构想像叠床架屋一样建立起来，并且鼓励最稀奇古怪的创意，同时在过程中要避免批评。研究表明，这些在1950年代设计的原则至今依然有效。

然而根据其他研究显示，人们经常违反这些规则。人们不是提出的创意太少，就是针对个人而不针对创意进行批评。而批评构思创意的那个人可能会对进一步构思产生伤害。

所幸科学还建议了几种最佳做法。

首先，考虑组成较小的构思群体。群体的人数越多，每个人的创意数量就越少。这是因为当人们以群体形式工作时，例如进行传统的头脑风暴会议，往往受制于社交规范，例如保持礼貌、等候发言等等。

或是考虑将口头式头脑风暴改成书面式头脑风暴。在书面式头脑风暴会议中，参加者在一定的时间内尽量写下构想，越多越好，然后由协调人收集。这样能让个人自由产生许多创意，无需担心被批评。一项被广泛引用的荟萃分析显示，书面式头脑风暴群体所产生的创意数量，大约是传统式头脑风暴群体产生创意数量的2.5倍，而创意被评判为质量更高的比例也高出许多。

“大多数人不愿意相信群体头脑风暴不如个人构思，至少在一段时间内是这样，因为我们在群体中感觉良好。团体具有激励作用。它们让我们感到温暖舒适。”汤普森解释道。“但它未必是进行一场具有创意和创新会议的最佳方式。”

4. 失败的越快，学到的就越早。

提到真正建构与测试解决方案时，也就是设计思维的最后一步，成功的设计者必须了解，失败是流程的预期部分，最终会让成品更完善。

“理念是失败的越快，学到的就越早。”汤普森说道。

这当中的关键是确保您的群体具备成长心态。这个术语是指相信熟能生巧，而非相信天赋才能。有了这个框架，失败就变成一种学习方式，而不是无能。例如，一项研究显示，被提示要有成长心态的参加者，他们在完成一项复杂任务上，比被提示抱持“不变”心态的参加者好得多，也更乐在其中。

汤普森和尚瑟指出，促进成长心态的一个方式是用“我们或许可以怎样”(How Might We，简称HMW)的问题让设计思维者突破限制。“与不思考各种可能性的群体相比，采用HMW法的群体更可能坚持不懈并发挥创意。”他们写道。

另一个加强“这是实验，因此你对真正诚实的意见反馈抱着开放态度”这种想法的方式，是用低保真材料来创建原型。

例如，IDEO曾经就地取材，用办公室里找到的东西来测试重新设计长程飞行体验的不同方式。针对其中一个概念，设计师们将办公座椅叠高，以测试飞机“上下铺”的构想。航空公司高管们在尝试躺在这些办公椅上后，很快就拒绝了这个概念，让IDEO得以进到下一个构想。

“原型是将问题具体化。”尚瑟说道。“它不是建造出你想要人们爱上的东西，像最终产品那样。”

在流程结束时，设计师最终希望创造出人们确实会爱上的东西。一个成功的最终产品往往看似出于直觉，仿佛它的构想是从产品设计师的脑子里完整形成后蹦出来的。然而正如尚瑟和汤普森的研究显示，一个有科学支撑的方法对创新至关重要。

“当你看到一个美丽的设计，它似乎再自然不过了。”汤普森说道。“然而我们真的、真的很难猜出，‘到底这东西一开始是怎么创造的？’”