当迷雾笼罩时，领导者需要的是地图还是指南针？

1914年，Ernest Shackleton在开展“帝国横越南极探险”之前，公布了一张详细的路线图，计划成为穿越这片冰冻大陆的第一人。

但是天不从人愿。1915年10月，当Shackleton和坚忍号的船员被迫弃船时，他们不但偏离了航线，并且距离最近的文明世界有一千多英里之遥。

在接下来的七个月里，船员们靠着徒步跋涉和乘坐救生艇，终于抵达了南乔治亚岛上的一个捕鲸站。这段惊心动魄的旅程最大的依靠是一个微不足道的工具：指南针。

就比喻而言，商业领袖对这两种导航工具并不陌生。地图就是商业计划，亦即一套精心制定的目标，用来指导未来的决策。指南针则代表领导者的愿景和价值观，能在突发情况下指引方向。

这两者都是引导公司度过顺境和逆境的重要工具。但是凯洛格管理学院管理与组织学教授Julio M. Ottino表示，许多领导者并未认识到何时更需要地图，何时更需要指南针，或者是否过于依赖其中一种工具。

曾任西北大学麦考密克工程与应用科学学院院长的Ottino说道：“地图和指南针不是互相竞争的对手，而是在挑战重重的航程中并肩合作的伙伴。地图帮助组织在已知情况下进行优化，指南针则在情况发生变化时帮助领导者确定方向。”

如今，领导者面临着充满不确定性的未来，无论是人工智能或石油价格，还是政治两极分化。Ottino列举了企业过于依赖地图或指南针可能出现的后果，以及领导者如何确保他们实现最有效的平衡。

地图和时钟

制定商业计划来规划未来，是任何企业必不可少的流程。公司的领导层会定期确定目标及后续步骤，然后利用该框架来指导公司的运营。

Ottino说：“最简单的办法就是召集团队，询问他们想去哪里。我们先这样做，然后那样做。”

他表示，这种有条不紊的规划与哲学家Karl Popper所谓的“时钟思维”相吻合。地图和时钟都给世界带来了可预测的结构，无论是两点之间的可能路线，还是时间的规律流逝。一旦确立了这一基础，剩下的就是优化执行的问题了。

然而，无论公司多么精心制定商业计划的蓝图，都无法完全避免灾难的发生。

Ottino指出：“大多数人往往会想：‘我要制定一个计划，它会告诉我们在当前阶段要采取什么行动以到达彼处。当我们到彼处后……。’”

时钟思维如此普遍是有原因的：它在稳定、可预测且基本上封闭的系统中运作良好。但如今越来越多的组织是在开放、互联且易受连锁变化影响的环境中运营。因此，挑战不仅在于无法得到完整的信息，更在于环境本身会通过互动和适应不断重塑。

因此，即使是最精确的地图也可能使你迷航。无论是因为技术、新的竞争还是地缘政治因素，不确定性都会增加企业遭遇毁灭性打击的风险。然而，大多数企业在面对挑战和动荡时，都会固守时钟思维，一味依赖地图。

纵观历史，不乏因缺乏灵活性而付出惨重代价的企业案例。柯达错过了向数码摄影的转型，百视达则低估了Netflix家庭配送模式的威胁。

“领导者不再自问要何去何从，而是他们是否按计划进行，”他表示。“当形势发生变化时——在复杂的世界里，形势总是变化不定——组织仍然遵循既定路线图，因为它得到每个人的同意、董事会的批准，也是激励机制的奖励根据。”

这种错误有可能从领导者蔓延到整个组织。过度追求当下利益正是典型的时钟思维，可能会导致公司及其员工对未来毫无准备。

Ottino指出：“你需要培养能够在更复杂的生态系统中运用工具的人才，否则你培养的人才或许能胜任某个时期，但是缺乏适应能力。如果无法创造性地运用，有再多的知识也无济于事。”

指南针和云端

在许多传奇的商业成功案例中，企业并非依靠精妙的商业计划，而是仰赖能够随机应变的领导者。像史蒂夫·乔布斯、沃伦·巴菲特和苏姿丰这样的企业高管，不仅具备制定有效计划的技能，而且拥有自信的内在方向感，无论当前情况如何，都能引领公司朝着正确方向发展。

但是成为善于以“指南针”导航的领导者，不能仅凭直觉或个人魅力，还需要建立以价值观和判断力为基础的框架，并理解在日新月异的开放系统中，当优化和预测相形见拙时，是无法完全预测未来的。

这种领导者也擅长Popper所说的“云端思维”，也就是以创造性的方式接受多种未来可能性，因此能够在遇到意料之外的情况时，灵活调整和驾驭所领导的组织。

Ottino说：“你需要那种能够对世界发展趋势给出令人信服解读的领导者，所以即使形势不明朗，其他人也愿意追随并继续前行。”

富有远见的领导者就像指南针一样，能够帮助公司渡过难关。他们相信自己的直觉而不墨守成规，可以帮助公司将挑战转化为机遇。想想乔布斯和iPhone，或者任天堂总裁山内溥将公司业务从纸牌游戏转向电子游戏。

但是，失灵的指南针本身也可能造成灾难。Ottino列举了Theranos、WeWork和科技公司Jawbone等近期的例子。Jawbone的创始人从耳机转向健身追踪器，再转向健康科技，结果公司在2017年倒闭。Ottino说：“这就像指南针在需要地图的规模下运作，但却找不到地图。”

如果没有路线图，就连最好的想法也无法实施和推广，员工也可能因为目标不断变化而感到沮丧。

“在复杂的系统中，脱离运营反馈的愿景可能会沦为错觉，”他说。“如果理想与现实之间脱钩，就连最可靠的指南针也会迷失方向。”

此外，也有可能采用错误的指南针，就是只关注利润而不关注人。Ottino表示，领导者的指南针不一定总要朝向创新。正如他的凯洛格同事Harry Kraemer所倡导的那样，它也可以基于个人价值观。

Ottino说：“很少有人天生就有指南针，你也不能请人帮你下定义。它是源于你对世界现状和运行方式的坚定信念，以及你愿意承担多大的风险。”

如何交替使用两种工具

Ottino表示，最有效的领导者不仅拥有地图和指南针，而且还知道何时采用哪种工具。这是一个基于自我认知的决定。

“这取决于你所处的具体情境，”Ottino说：“例如在当今不确定的环境下，你应该始终思考：‘我是否过于僵化？我是否过度依赖自己的核心优势？’这一切都归结为自我反思。”

大多数领导者在面临不确定的局势时往往倾向于求稳，专注于地图和时钟思维，这反而为那些愿意依靠自身指南针并拓展创造力的公司创造了机会。

Ottino说：“在艰难时期，你更应该关注这种动态。由于大家都会更加注重时钟思维，这或许是获得云端人才的良机，因为人们倾向于采用过去有效的方法。”

对于未来的领导者，商学院通常是培养战略规划能力的最佳场所。但是，只受过在现有框架内进行优化培训的领导者，虽然可能在稳定的环境中表现出色，但在环境发生变化时却会措手不及。

Ottino表示，这并不意味着商业领袖需要成为哲学家或风景画家，但是找到并培养自己的指南针，可能需要涉猎其他学科。接触其他学科（科学、工程、艺术、文学、设计）的思维模式，有助于培养应对不确定性所需的思维灵活性，能够从容应对多种解读、不完整的信息、矛盾和不断变化的环境，对于在复杂系统中发挥领导作用至关重要。

“接受一些《战争与和平》以及人文学科的教育，可以在潜移默化中让你做好应对其他不确定事物的准备，”Ottino说：“通过观察其他人如何培养自己的指南针，你将能了解如何培养自己的指南针。”