Kellogg Insight - 需要做出关键决策吗?以下是如何掌握正确信息的方法。
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Leadership 8月 6, 2019

需要做出关键决策吗?以下是如何掌握正确信息的方法。

前陆军上校分享领导者在需要时取得所需信息的四个步骤。

Two teams coordinate a plan on the phone.

Lisa Röper

Based on insights from

Robert Hughes

对企业领导者来说,最让他们不安的莫过于在做出具有重大影响的决策后才发现事先没有获得与那些决策有关的关键信息。

不希望碰上这种令人措手不及情况的领导者不妨借鉴军方的经验,美国陆军退休上校兼凯洛格学院高管教育临床助理教授罗伯特‧休斯如是说。

在军方,疏漏任何细节的风险往往太高。因此军方制定了一套完善的纲领,以确保组织内所有人都清楚他们需要如何分享信息。

“关键信息的流通是领导者的责任。”休斯说。“在探讨规划流程时,领导者需要自问:知道哪些信息对我很重要?我何时需要知道这些信息?这些信息能够帮助我做出哪些决策?”

幸运的,这些军事纲领也适用于军事以外的世界。针对组织中关键信息沟通传播的管理,休斯说明了四个步骤。

1.建立信息的具体优先顺序(并且越早越好)。


公司在规划重大运作时,例如推出新产品、广告宣传、设立分公司,由领导者确立信息优先顺序非常重要。这意味着确定领导者需要哪些最重要的信息,以便尽早确定计划是否按照预期推进或是否需要进行调整。

例如,领导者可能确定知晓下列事项至关重要:我们的供应链是否存在中断的可能性,进而引发超过24小时的延误?法规最近是否会有变更,使我们无法按预定计划在明年第一季进入某个市场?竞争对手是否在接下来六个月中推出新产品,对我们的产品形成挑战?及时找到这些问题的答案是运作成功的必要条件。

“领导者的角色是界定每一项运作的成功标准。”休斯说道。“然后你要思考在整个计划过程中需有哪些重要信息才能取得成功。”

领导者草拟出信息优先顺序后,需要交给团队将这些优先顺序制定得更加完备。例如,领导者可以交由运营主管来判断最可能发生中断的供应链来源,或要营销主管知道分析竞争形势的最佳方式。利用团队的专业知识来修改信息优先顺序,可确保优先顺序合理、明确、具体,并且与整个计划同步。

2.将优先顺序与关键决策点连结。


优秀的领导者所具有的一项特质是知道如何在动态环境中做出艰难的决定。然而,最优秀的领导者则可避免使自己陷入需要在动态环境中做出艰难决定的处境。

要能做到这一点,最好的办法是预期问题并且提前找出潜在决策点。预先将艰难的决定考虑透彻能提高公司反应的速度与灵活性。

休斯说:“你必须将信息优先顺序与在特定时间的具体决策相联系。”

例如,正在计划推出一项产品的公司领导者不妨将“决策点”的期限定在产品推出日期的60天之前,优先信息为:是否有任何严重的技术问题会延误产品的推出?

三星公司最近以惨痛的代价学到这个教训。该公司原本预定在2019年4月推出倍受期待的“Galaxy Fold”,这是一款定价两千美元的业界第一台折叠触摸屏手机,然而一个严重的设计问题导致这款手机在早期试用者的手上发生故障或失灵。

虽然休斯不清楚三星究竟是如何陷入这种情况,但显然产品一旦开始进入推出流程,即从营销到广告到上架,公司领导者能的反应时间就变得少之又少。

“等到领导者意识到手机的设计有误时,他们只剩下一个选择:延迟推出。”休斯说。“假使他们在规划过程中预期到问题,起码领导者可以调整计划。要是能够更早地将这个信息提供给正确的决策者,决策者则可能主动调整计划而不是被迫做出反应。”

3.将信息优先顺序传达给你的团队。


这就是我们的第三个步骤。在一个节奏快速且充满不确定性的环境中,正确的信息必须在正确的时候传递给正确的领导者。因此,除非你的团队了解具体应该传递哪些信息以及何时传递,否则即使是考虑最周详的信息优先顺序都是毫无意义的。

“你还需要认清一个事实,就是如果你没有得到你需要的信息,你可能是问题的一部分。”休斯说道。

例如,在军事上,如果敌军正在重新部署兵力,指挥官则需要尽早知道以便有效应对。曾经在德国的一场军事演习中,休斯的军队几乎要成功地发动攻击时,突然发现对手已将(模拟)地雷散布在部队行进的路上,阻挡部队的前进。

“这个信息是存在的。新雷区的位置是优先信息,然而我们一直没有接到敌方已部署地雷的情报。要是我们早知道,就能快速调整并完成任务。”休斯说。

4.随着新信息的出现而修改优先顺序。


休斯的雷区故事表明,形势可能会随时出现变化,而且可能因为缺乏沟通而使决策受到阻碍。因此,经常沟通你的信息优先顺序并在需要时进行调整,对于运作能否成功至关重要。如果没有这种内建灵活性,最终可能会陷入困境。

“‘从来没有计划能丝毫不差地按计划执行——这是一句著名的军事谚语,意思是情况总是在变化,这句话用于商界也一样成立。’”休斯说道。

以2007年芝加哥马拉松赛跑的那场灾难为例,当时活动在十月举行,比赛当天天气异常炎热,气温接近90华氏度。主办单位发现自己完全没有为这种情况可能对跑者的行为产生什么影响做好准备,特别是饮水需求。

虽然比赛主办者事先根据过去几年参赛者的行为计算出每一个补给站需要的供水量,但却没有考虑到人在天气变热时会需要更多的水,而且是在比赛的早期。在早期供水站没有等到所有跑者经过之前水已用尽,之后的供水站又无法增加供水量的情况下,许多跑者纷纷出现脱水现象。最后,这场比赛不得不取消,而这项决定引发更大的混乱,数千名跑者被困在该市的街道上。

“主办单位在规划过程中可能并没有料到气温会发生重大变化,也没有能够启动主动决策机制的信息优先顺序。主办者从来没有考虑过‘如果一个供水站的供水量低于某个数量,我们就必须做出决策’这个问题。”休斯说。

“当然,要预测每一种可能发生的情况是不可能的,但最起码主办者需要建好一套流程,随着新的信息出现修改他们的信息优先顺序,包括加强供水站之间的沟通以便使饮用水的重新补给更加顺畅。倘若他们事先将信息与决策相联系,他们也许就能预见问题并调整计划。”

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Clinical Assistant Professor of Executive Education; Managing Director of Executive Education

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