Cinco claves para transformar las reuniones de manera radical

La próxima vez que esté reunido con su equipo, mire a su alrededor. Escuche. ¿La gente participa con entusiasmo?

Lo más probable es que no, dice Sanjay Khosla, investigador principal y profesor adjunto de Marketing de la Kellogg School of Management y formador profesional de ejecutivos.

Khosla dice que la mayoría de los directivos no se dan cuenta de que su forma de dirigir las reuniones, desde las de la alta dirección, presididas por los directores ejecutivos, hasta las de las unidades funcionales y de negocio que dirigen los gerentes, puede ser perjudicial. En lugar de centrarse en los logros, se examina el rendimiento pasado y lo que salió mal en tal o cual iniciativa. Esto puede poner tensos a los participantes o inducirlos a desconectarse.

"Muchas empresas malgastan el tiempo", afirma Khosla. "Los participantes tienen que soportar largas presentaciones de PowerPoint en las que se les explica machaconamente por qué no se cumplieron los plazos. Se pierde demasiado tiempo analizando el pasado en lugar de concentrarse en el futuro. Esto crea una atmósfera de temor en la que con frecuencia el objetivo principal es solo contentar al jefe".

Khosla aconseja a sus clientes que abandonen las típicas "reuniones de revisión” de la actividad empresarial a favor de un enfoque prospectivo. A continuación, Khosla ofrece las cinco claves para conseguirlo.

1. Concentrarse en el futuro, no en el pasado

En la "reunión de revisión del negocio” se pierde demasiado tiempo poniendo al día a todos sobre lo que ya ha pasado.

Khosla calcula que el 70 % del tiempo de estas reuniones se dedica a examinar por el retrovisor lo último que ha acontecido. Esto puede fomentar una mentalidad propensa a censurar o cuestionar las decisiones tomadas después de que algo ha sucedido, lo que induce a los participantes a abstenerse de proponer soluciones o lanzar nuevas ideas por temor a ser objetos de escrutinio.

Para orientar la conversación hacia el futuro, Khosla recomienda a los directivos cambiar el enfoque de las reuniones de modo que solo el 30 % del tiempo se dedique al pasado y el 70 % a las prioridades futuras. En otras palabras, convertirlas en Reuniones sobre las Perspectivas del Negocio, o BOM (por las siglas de “Business Outlook Meetings” en inglés).

Los directivos deberán comunicar a su equipo los motivos de tal cambio que, lejos de ser una mera cuestión semántica, anuncia a los participantes una nueva manera de colaborar. Dice Khosla: "En estas reuniones, en lugar de preguntar '¿qué pasó?', lo que importa es preguntar '¿y ahora qué?'".

Al establecer una proporción de 70/30 entre los puntos del orden del día orientados al futuro y los orientados al pasado, los directivos ofrecen más espacio a los miembros del equipo para concebir y contrastar ideas y para colaborar, lo que resulta mucho más motivador que rendir informe sobre lo pasado.

"El gran cambio consiste en centrarse en el futuro, lo que promueve el debate y genera más energía positiva", afirma Khosla.

2. Cambiar las diapositivas por el trabajo preparatorio

Para garantizar la eficacia de las reuniones prospectivas, Khosla recomienda que las presentaciones a base de diapositivas… queden terminantemente prohibidas.

"Son innecesarias", afirma. "Minimizan la conversación y suelen hacernos perder demasiado tiempo en temas que podrían haberse repasado de antemano. Prohibir las diapositivas transmite un mensaje muy claro: compartir información sin más es una pérdida de tiempo".

En su lugar, Khosla recomienda encomendar a cada participante la tarea de preparar a sus colegas para las BOM. No mandándoles una montaña de datos, ni una presentación de PowerPoint encubierta, sino un material de lectura claro y sucinto con unos días de antelación. Este deberá incluir cuadros de mando con parámetros que muestren el avance de los distintos proyectos desde la última reunión, junto con comentarios sobre lo que funciona y lo que es preciso corregir. A medida que recopila el material de lectura, cada miembro del equipo deberá decidir y prepararse para discutir los campos en los que va a necesitar ayuda.

Las sencillas plantillas del paquete permanecerán relativamente invariables a lo largo del tiempo. Esta simplicidad reducirá la cantidad de tiempo que se dedica a la preparación y la lectura previa.

“Este trabajo previo hace que quede claro lo que se va a lograr y lo que se considera el éxito de la reunión", afirma Khosla.

3. Comenzar por lo que está dando resultado

En su papel de asesor de ejecutivos, Khosla asistió una vez a una reunión en la que un directivo reclamó la atención de su equipo desde el principio y los machacó a preguntas acerca de los objetivos no cumplidos y los proyectos retrasados. Fue una impresionante actuación concebida para volver a encarrilar a su equipo que, según Khosla, resultó totalmente ineficaz. En lugar de participar, los presentes permanecieron callados; en lugar de sentirse estimulados, se sintieron desmoralizados.

Dado que fijar la atención en el pasado puede generar tensión y negatividad en la sala, Khosla recomienda empezar las reuniones hablando de lo que está dando resultado. "Celebrar los éxitos y hablar de todo lo que es positivo fortalece a los equipos y las personas", afirma." Proporciona al equipo una inyección de energía inmediata porque a la gente le gusta hablar de lo positivo".

Definir con exactitud lo que va bien y por qué motivos ofrece también al equipo la oportunidad de trasladar esos conocimientos a otros ámbitos de la empresa (en los que tal vez las cosas no
van tan bien) preguntándose: "¿Cómo podemos aprovechar esto?".

Por lo tanto, seguir este consejo no implica pasar por alto los puntos que requieren atención ni mucho menos, sino replantearlos como oportunidades para aplicar medidas correctivas. Esto también anima a los dirigentes a preguntar: "¿En qué podemos nosotros ayudar?".

Dice Kosla: "Aquí lo más importante es actuar y preguntar: '¿Y qué? ¿Ahora qué?'. Sí se analiza el pasado, pero en lugar de defender lo sucedido, se extraen lecciones y se convierten en acciones. El papel de los que dirigen el proceso consiste en escuchar, alentar y sobre todo crear un entorno seguro para que la gente diga lo que piensa."

Khosla advierte que esta estrategia no podrá revertir los malos resultados empresariales inmediatamente; al fin y al cabo, cambiar la cultura de un equipo lleva tiempo. Pero una cultura más positiva refuerza el empeño por colaborar de forma duradera, lo que mejora el rendimiento.

"Cuando las cosas no van bien, la gente lo sabe, pero es mejor que se sientan apoyados en lugar de atemorizados", afirma Khosla. "Siempre es más fácil basarse en lo que está dando resultado".

4. Escuchar a la "voz de la conciencia"

Para que todos remen en la misma dirección y para evitar que las conversaciones se aparten del tema, Khosla recomienda designar a una persona para que haga de "conciencia" de la reunión.

Esta persona desempeña varias funciones: asegurarse de que las lecturas previas se entreguen de forma clara y puntual, de que la reunión mantenga su 70 % de enfoque en el futuro, y reservar tiempo al final para que los jefes se cercioren de que todos han comprendido las expectativas y asumido sus responsabilidades. Esto incluye, por supuesto, a los propios dirigentes, que tendrán que resolver los cuellos de botella y las carencias de recursos que pueda haber para que sus equipos puedan seguir adelante.

Tener una "conciencia" ayudará a los equipos a evitar que los debates se descarrilen persiguiendo "objetos brillantes", afirma Khosla. Por ejemplo, un integrante del equipo pide ayuda con un problema de mercadeo. Un colega le sugiere que pruebe ChatGPT como fuente de ideas, lo que conduce a que el grupo se vaya por las ramas en un debate sobre los pros y los contras de la inteligencia artificial generativa.

"Si no hay una ‘conciencia’ es muy fácil distraerse", afirma Khosla.

¿Una ventaja añadida? Ejercer de "conciencia" ofrece una excelente oportunidad de desarrollo para los aspirantes a líder que quieren demostrar su valía.

5. Establecer un ritmo para las BOM

Antes de clausurar una BOM, la última tarea del coordinador consiste en fijar el orden del día de la siguiente, que deberá distribuirse entre los participantes poco después de levantada la sesión. Esto les permitirá coordinar mejor sus esfuerzos y les recordará lo que tienen que lograr de aquí a la próxima reunión.

Dice Khosla: "Una vez que se establece un ritmo, todos terminan conociendo con exactitud las prioridades del equipo".

Conocer el orden del día de antemano también ayuda a crear expectación para la próxima BOM. Pero el hecho de que se haya establecido hace un mes no quiere decir que tenga que permanecer invariable. Adaptarse a las circunstancias cambiantes no es desestabilizador cuando el equipo goza de una buena comunicación.

"Hay que mantener el contacto para que no haya silencio radiofónico entre reunión y reunión", añade. "La idea es que las cosas siempre se pueden hacer mejor. Esto es una travesía. Nada de esto tiene fin. Cada BOM puede ser mejor".